Yeniden yapılanma süreçlerinde ise YK’da olduğu gibi şirketlerin iki seçeneği var sanırım. Içerden insanlarla (değişime direnenlerle birlikte) değişimi gerçekleştirmek ve uzun süreler batık olmaya devam etmek, yada dışarıdan değişim yapmaya hazır ve heyecanlı yöneticilerle yola devam etmek. Ikincisi genelde tercih edilen olur.

Yükselmek için tek yol olduğunu düşünmenin başlı başına “elde edilebilecek” başarıya engel bir durum olduğu görüşündeyim. Alternatif yaratamayanların zaten fazla seçenekleri yok. Dolayisıyla 10 yılda elde edilebilecek başarı 30 yılda elde edilebiliyorsa, bu da bir başarı olarak kabul edilebilir ve ayrıca tartışılabilir.

Yenilikçiliği yönteme bağlamış kaç şirket sayabiliriz Türkiye’de bilemiyorum!

Önce karşı tarafı savunayım. Good to Great kitabında da vurguluyor. Sürekli olarak (15 yıl) başarılı olan firmalarda, “star” yöneticiler değil, içeriden gelenler ile yürünüyor. Bu güzel.

Bir de karşı cephesi var. (Başarılı örneklerde isim verip, diğerlerinde vermeyeceğim.) Batmak üzere olan bir Yapı Kredi’yi alıp da Bireysel Bankacılık’ı başlatan, bugün bile ayakta kalmasını 1987′lerde attığı temellerle sağlayan üst yönetim ekibinin tamamı başka kurumlardan gelmişti. Bireysel Bankacılık başladığı sırada 40 yıldır aynı bankada çalışan ve o bankanın Genel Müdür’ü olan bir “üstad”, “bunlar bankalarını batıracaklar, hiç insana kredi verilir mi” diyordu. (Hatırlatırım, her 3 krizde de perakende bankacılık yapanlar dayandı. Diğerlerini büyük kısmı ya gitti, ya da gideyazdı.

İşim gereği, 3 bankanın satın alınması için değerlendirme sürecinde bulundum. Bunlardan birinde, “kadim” yöneticiler (ki “meslekte geçen yıllar” ile öğünüyorlardı), değişen ortamı anlamamakta ısrar ediyorlar ve “siz bizi değil, biz sizi satın alırız” diyorlardı. Bu banka şimdi yok.

Bir diğerinde, görüşmeler sırasında çok değerli kişilerle tanıştık. Hatta onların bazılarını, eğer satın alma gerçekleşirse, terfi ettirmeye karar vermiştik. Ama kendi bankalarında eziliyorlardı. Zaten sonra başka bankalara gittiler.

Kadim yöneticilerin yarattığı en büyük tehlike, değişen ortamı anlayamamak. Üstelik çoğunlukla da kendi yetiştikleri yolun (örneğin Teftiş Kurlunu’nun) yükselmek için tek yol olduğuna inanmaları. Benzer uygulamayı, bazı perakendeci firmalarda da görüyoruz. Üst yönetime giden yol “satış”dan geçer diyorlar. Ancak, çoğunlukla eski satış elemanları bilanço okumayı beceremiyorlar. (Bilanço yönetmeden üst yönetici olunamıyor) Bu nedenle, şirketin geleceği de tehlikeye giriyor, iyi elemanları elde tutmak da güçleşiyor.

Eğer kurum, yenilikçiliği (Dikkat: innovation demiyorum) bir yönteme bağlamamışsa üst yönetimin içerden geliyor olması, akraba evlilikleri gibi, sakat çocukların doğmasına yol açıyor. Giderek te tüm kurum sakat yöneticiler tarafından yönetiliyor duruma geliyor.

Ben 3.partilerin “biz bir aileyiz” yaklaşımını tartışmak istiyorum. Bir takım kurumlar yola birlikte çıktıkları ve bir dönem başarılı oldukları, ancak artık ihtiyaçlarına cevap veremeyen 3.parti “partner”lerini sırtlarında taşımayı bir namus sözü gibi görüyorlar. Doğru olanı göstermek dahi kar etmiyor çünkü şu illet “aile kavramı” yok mu, yükünüzü atıp uçmanıza engel oluyor.

Çok beğendiğim bir söz vardır; Kıyıya ulaştıysan sandalı bırakmalısın, gideceğin yolda artık ona ihtiyacın olmayacak.

Biz profesyonel düşünmeyi, arkadaşlıkla işi ayırt etmeyi beceremedikçe dağa tırmanırken sırtımızdan sandalı eksik etmeyeceğiz gibi gözüküyor. Dereyi onunla aştığımız günü düşünüp minnet borcu hissediyoruz sanırım.
Biraz profesyonel bakış açısı, biraz bu kültürden sıyrılmak işini iyi yapamayan kurumları geliştirecek, iletişim anlamında kendini ifade edemeyen kurumları da etkileyecek ve çalışanların da kendilerini geliştirmelerine olanak tanıyacaktır diye düşünüyorum.

Evet bu iki yazinizi da daha once okudugumu hatirliyorum. Size yazdiklarinizda katilmamak mumkun degil. Kisisel olarak “biz bir aileyiz” kavraminin neden Turk sirketlerinde bu kadar yaygin oldugunu ve uygunlugunu bende uzunca bir sure sorguladim. Turkiye’de bu kavramin cok tutuldugunu goruyorum ne varki. Yeni genclerin ise eski yonetimlerden farkli hareket ettigini de gozlemliyorum bu arada.

Basarili sirketlerin bagimli calisanlarla bir yerlere ulasmasi zor…elbette beyin takimindan bahsediyorum. En azindan orana bakmak gerek.

Sizce, ust yonetimin icerden geliyor olmasinin yasam felsefesi olmasinda eksi taraflar nelerdir?

Sonraki yıllarda baktım ki, “bir bir ekibiz” diyen patronlar da kuşku uyandırıyor. Öğrendim ki, sık aralıklarla “biz bir ekibiz” diyen kişi patronunuz ise, “ben tek başıma ekip oluşturuyorum, siz de bana yaklaşırsanız…” demek istiyor. Onu da yazdım (http://www.ugurozmen.com/dosya/profesyonel_yasam/biz_bir_ekibiz.pdf)

“Şirketler, bağımlı çalışanlardan hoşlanmazlar” cümlesini oldukça uzun zaman tartışabiliriz. Genel Müdürünün 25 sene önce yeni mezun olarak girmesi ile öğünen onlarca şirket biliyorum. İçeriden gelen üst yönetim konusuna olumlu bakmakla birlikte, bunun bir örgütsel yaşam felsefesi olması durumunu irdelemek gerekir diyorum.