Geçen hafta Güney Afrika’da 2008 yılında kurulan African American Academy’i gezdim. Idealleri olan 180 öğrenci okuyor burada. Ülkelerine, dünyamıza daha iyi gelecek yaratabilmek için özenle seçilmiş öğrenciler…

Ne istediklerini bilen, fikirlerini sunmaktan çekinmeyen, öz güvenleri yüksek, kendileriyle barışık ve kim olduklarının farkında olan bir avuç öğrenciyi yakından tanıdım. Idealleri olan bu gençlerin bir çoğu ilginç bir şekilde 13 yaşında düşüncelerini, emellerini, ideallerini üst düzey makamlara yazılı bir şekilde iletmiş öğrenciler. Şu an yaşları 18-19. Hepsi de potansiyellerinin farkında, güçlü, mütevazi ve hayatlarında ne yapmak istediklerinin farkında öğrenciler…

Bu durum beni meraklandırdı. Yani 13 yaşında ki keramet nedir acaba?

Dünya çapında çalışanların algılarına göre insan kaynakları departmanları pek de bir iş yapmıyor. Çünkü en önemli müşterisi olan çalışanlara değer yaratamıyor. Arada bir toplu eğitimler sunuyor, çalışan memnuniyet ve benzeri araştırmalar yapıyor, yönetim kurullarında kendilerine yer arıyor. Ama aradığı yeri bir türlü bulamıyor.

Üniversite de okumadığım hiç bir zamanı hatırlamıyorum. Benden muhteşem bir akademisyen olurdu! Kendimi bildim bileli sürekli yeni birşeyler öğreniyorum. Meraklıyım, içten gelen bir durum bu. Hülya Koçyiğit, kızı Gülşah için “hala okula gidiyor, elinde defter kitapla dolaşıyor, inanamıyorum” diyordu dün. Böyleyiz bazımız. Bize “eğitim al, şunu öğren” diyen olmuyor. Zaten meraktan, ilerlemeyi ve gelişmeyi tercih ettiğimizden her daim bir “kendimizi yenileme” sürecindeyiz.

Bir de şanslıyım, her çalıştığım şirketin hep bir eğitim programı vardı. Genellikle katılımcıların sıkıldığı, zoraki geldiği, zaten bildiğimiz şeyi söylüyorlar yine vakit kaybı denen şu eğitimler! Çok da haksız değil bunca çalışan. Sorun eğitimde ya da eğitimciden de kaynaklanmıyor. Kurumsal eğitimler “zoraki” yani “almak zorunda olduğunuz” almazsanız cezası olan durumlar.  Şimdi bir düşünün hanginiz istemediğiniz ama zorla yapılması koşulu getirilen işlerden hoşlandınız?

Sorun, kelimenin kendisinde başlıyor. Eğitim.

Çalışanlar eğitilmek istemiyor.

Çalışanlar heyecanlarının kamçılanmasını, ilham almayı, meraklanmayı ve ardından öğrenmeyi kendileri başlatmak istiyor. Bir dolu insanın gönlünde başka heyecanlar yatıyor. Çoğu sadece para kazanmak için bir kurumda çalışıyor. Çalıştığınız ortamda sessiz, fazla tatlıya tuzluya dokunmayanlar varsa, içlerinde ve hayatlarında büyük cevherler vardır. Bu cevherler genelde şirketlerin pek de umursamadığı cevherler olduğundan, bu kişilerin ruhu kurur iş yerlerinde. Gönüllü aktivite kulüpleri bu yüzden önemlidir. Ruhların, yaratıcılığın yeniden fışkırmasını sağlar. En önemlisi nedir biliyor musunuz? O unuttuğunuz, ünvanı düşük arkadaşların “tanınması” ve esas kimliklerinin ortaya çıkmasını sağlar. Muhasebe departmanında yok olmuş biri, tiyatro çalışmalarını iş arkadaşlarına sunduğunda, alkışları duyduğunda, ertesi gün yataktan kalkması için değerleriyle uyumlu bir hayata merhaba deme sebebi olur.

Şirketler sadece ögrenmeyi ve yenilenmeyi körükleyen “itici güç” olduğunda, öğrenme işlemini başlatan ve ilerleten çalışan olur. Zorla katıldığınız ve dolayısıyla verim alamadığınız eğitimler, yerini gelişmeye ve daha verimli ortamlara bırakır.

Sonuçta pozitif yönetimin temeli de zaten budur.

Pozitif psikoloji akımını başlangıçından bu yana onu yakından takip ediyorum. Bu yıl ikincisi yapılacak olan Dünya Pozitif Psikoloji Kongresine de Temmuz ayında katılıyorum. Pozitif Psikoloji akımının kurucusu olarak bilinen Martin Seligman’ın yeni çalışmalarını duymak ve uygulamaya koymak için sabırsızlanıyorum. Ben, Amerika’da yapılacak olan kongreye katılıyorum. Avrupa’da eş zamanlı yapılan kongreye kayıtlar uzun süredir kapalı halde. Ilgiyi siz düşünün artık.

Geçtiğimiz haftalarda Elma Yayınevi’nden Mine Egbatan bana yeni bir kitap yolladı. Elma Yayınevi’nin yayınlarını beğeniyorum, sebebi Mine hanım’ın yaklaşım tarzını beğenmem sanıyorum.  Pozitif Yönetim, Idil Türkmenoğlu tarafından kaleme alınmış. Idil hanımı şahsen tanımıyorum ama geçen sene bir iş dolayısıyla bana bir dosya yollamıştı. Telefonda biraz sohbet ettik. Sonra kitabı okurken, onun da benim gibi Kadıköy Anadolu Lisesi (KAL) mezunu olduğunu öğrendim. KAL mezunlarına “martı” denir. Gerçekten de öyleyizdir, martı gibi hepimiz hayatın içinde ve dünyanın dört bir yanında gezeriz.

Pozitif Yönetimin temelinde insanı sevmek ve ona güven var.

Türkiye’de sosyo-ekonomik şartlar bireyleri “öğrenilmiş çaresizliğe”, bireyselliğe ve güvensizliğe sürüklüyor.  Türk insanının birbirine karşı ne kadar güvensiz olduğunu her yıl araştırmalar da yüzümüze vuruyor. Bu gayet doğal. Bireylerin tek başına girişimleri sonuç vermekte yetersizdir, çünkü tepeden gelen ve yaygınlaştırılmış bir sistem, düzeni sağlar. Insanoğlu özgürlüğünü sonsuz kullanmak üzere kurgulanmış—anayasaların oluşturulması da bu özgürlüğe bir anlamda medeni bir düzen sağlamak üzere kurulmuş. EDS’ler konulduğundan beri, emniyet şeridine geçmeye yeltenenlerin sayısı, evlere ulaşan trafik cezası arttıkça, nedense, öğrenme sürecimizi hızlandırıyor. Bir müddet sonra alışılmış otomatik davranış halini almaması imkansız.

Iş hayatında beni şaşırtan bir durum yönetsel kararların çoğununun hata yapmış bir kısım azınlığın davranışlarının yaygınlaşmasından korkulduğu için alınması. 5000 kişilik bir şirket düşünün 3 kişinin tutumu, 4997 kişinin hayatını değiştiriyor. Korku, liderleri paralize ediyor.

Bu mantık bankaların online sistemlerinde de çok net görülebiliyor. Bir grup müşteri memnuniyetini ikinci planda tutan (hatta o ne? diyebilen) IT uzmanı, teknolojiye uzak yöneticilere sistem öneriyorlar. Sonra karşınıza her 3 ayda bir şifre değiştirmenizi isteyen, cep teliniz ve secereniz yanınızda yoksa işlem yaptırmayan sistemler çıkıyor. Müşteri eziyet anketi yapılsa ve sonuçları yönetimlere sunulsa, fena olmazdı değil mi? Bankalar “güvenliğiniz” için diyor ama müşterinin hayatını kolaylaştıran “güvenlik” sistemleri kurmak da mümkün. Tecrübeyle sabittir.

Örnekler o kadar bol ki, Idil Türkmenoğlu’nun gözüne takılanlar şahane: Okullar demir parmaklıklarla çevrilidir öğrenci kaçmasın diye, Mobil çalışmaya olumlu bakılmaz, eleman evde uyur, çalışmaz yeterince diye.

Düşünce ve davranış değişimi zordur. Hepimiz için. Olumlu sorgulama yöntemi bana kalırsa sadece gelişmeyi, yenilikçiliği değil aynı zaman da güven oluşturmayı da teşvik eden güzel bir yöntem. Şu ana kadar denememiş olanlar bir göz atsınlar. Yöneticiler, olumlu sorgulama yöntemiyle yetenek yönetimini güçlendirebilir, bu sistemi kullanarak şirketler yenilikçiliği yakalayabilir.

Idil Türkmenoğlu’nun Pozitif Yönetim kitabı, konuları çok iyi ele almış, örnekler yerli yabancı karışımı ve işlenen konular takdire şayan. Rahat okunan, akılda kalan bir kitap.

Elma kitabevi’ni seviyorum diyorum, çünkü beni kırmayıp, sizlere de kitap dağıtmama imkan veriyorlar. Bu konuyla ilgilenen iki kişiye çekilişle Pozitif Yönetim kitabını veriyorum. Mutlaka okunması gereken bir kitap. Çekilişe katılmak için “pozitif yönetim ne demek olabilir?” sorusuna cevaplarınızı yorum bölümüne ya da facebook.com/fatierdogan’a bekliyorum.

Kurumsal Sosyal Sorumluluk projelerine pr odaklı yaklaşımların itibara etkisinin düşük olduğunu yapılan araştırmalar artık gösteriyor. Itibar kazanmak bütünsel bir yaklaşımı gerektiriyor. Yani, yönetim anlayışınız kurumsal itibarınızı ne yöne çekmek istediğinizle yakından ilgili. Marka algınızın kuvvetli olması, kurumsal itibarınızın kuvvetli olduğunu göstermiyor.

Geçen ay, büyük bir şirketin kurumsal iletişim yetkilisi verdiği demeçte “Sosyal Medya’nın gündemde olduğu bir dönemde itibar yönetimi mümkün değildir” diyor. Bu düşüncenin büyük bir yanılsama olduğunu farketmemiz önemlidir, çünkü gelişen teknolojiler itibar yönetimini anlamsız kılmamaktadır. Böyle bir söylem kurumsal itibar yönetiminin ne anlama geldiğinin ve süreç yönetiminin nasıl işlediğinin bilinmiyor olduğunun göstergesidir.

Sosyal Medya, günümüzde itibar yönetiminin kurum içerisinde çok daha önemli bir rol oynaması gerektiğine işaret eder. Itibar dışardan içeri gelen bir çalışma değildir. Itibar, içeride ki davranışların, anlayışların ve aksiyonların dışarı yansımasıdır. Kurumsal yönetişim ilkeleri doğrultusunda hareket eden şirketlerin itibarının zamanla diğerlerine oranla çok daha güçlü olduğu aşikardır. PR bazlı KSS çalışmaları ile süreç bazlı sürdürülebilirlik anlayışı doğrultusunda aksiyona geçirilmiş çalışmalar arasında ki farkı görebilmek, itibar yönetiminin temelidir.

Itibar yönetimi kurumun her kademesini kapsar. Konuya basit bir örnek verecek olursak, Selçuk Universitesi’nde geçdiğimiz günlerde yaşanan bir iletişim krizi vardı. Ilahiyat Fakültesi’nden Prof. Dr. Orhan Ceker’in basına verdiği demeçte “Dekolte Giyen, Tecavüzü Göze Almalı” söylemi, Selçuk Universitesi’ni zor durumda bıraktı. Universite rektörü Prof. Dr. Süleyman Okudan, Cüneyt Ozdemir’in 5n1K programında “özür diledi”. Bu oldukça başarılı ve doğru bir davranıştı. Ancak rektör şöyle devam etti “Orhan bey’in söylemleri üniversitemizi bağlamaz. Universite olarak böyle düşünmüyoruz.” Kurum itibarını yaratan hareket bütünlüğüdür. Burada hareket bütünlüğünün olmadığı aşikardır.

Kısacası, itibar kurumun yaptığı çalışmaların bütünüyle yaratılır. Sosyal sorumluluk nasıl olur bir düşünce jimnastiği yapmak isterseniz, buyrun.

Mimar bir anne “ingiliz dili ve edebiyatı” okumak isteyen kızına “Ne var yani, öğretmen mi olacaksın?” diyerek kızını öğretmen olmaktan ve istediği bölümde okuma fikrinden caydırdı. Mimar anneye göre öğretmenlik statüsü düşük, kızının toplumda itibar sahibi olabileceği bir meslek değildi. Zengin olabileceği bir meslek hiç değildi. Orta sınıf bir ailesi olan mimarın üst sınıfa geçebilme hırsı pek kuvvetliydi.

Orta ve orta üst sınıf ailelerde meslek seçimi büyük bir meseledir. Cünkü kaybedecekleri ve korumaları gereken çok şey vardır. Yapılan çalışmalar da özellikle üst orta sınıfta olanların statü endişelerinin diğerlerine nazaran çok daha yüksek olduğunu gösteriyor.

Sir Ken Robinson’ın eğitim ve yaratıcılık alanında görüşlerini bilenler, eğitim sistemimiz ve değerlerimizi gelişmeye değil toptan dönüştürmeye ihtiyacımız olduğunu bilir. 15 yıl önce yukarıda bizzat şahit olduğum mimar anne’nin diyaloğuna benzer bir hikayeyi Ken Robinson’un muhteşem sunumunu dinleyerek hatırlayalım.

Günümüzde insanları “marka olmak” için eğitir olduk. Kendini gelecek nesilleri yetiştirmekle sorumlu hissedenler, “marka nasıl olunur” eğitimleri vermenin bir şekilde faydalı olduğunu düşünüyor.  Bu konuda ki düşüncelerim bu profesyonellerden farklılaşıyor. Marka olmaktan önce insan olmayı, meşhur olmaktan önce etik değerlere sahip birer birey olmayı, zengin olmadan önce dürüst ve faydalı bir insan olabilmeyi de önermeyi tercih edeceğimiz günlerin geliyor olmasını ümid ediyorum. Başarı, ün, ünvan, zenginlik, bireyin kendi alanında yapacağı disiplinli çabalarının bir sonucudur…

Oğretmen olmanın tercih edilmediği ama her anne babanın çocuğunu en iyi öğretmenlerin eline bırakmayı tercih ederek, bu uğurda tonlarca fiyat ödemeyi göze aldığı bir çağda ne kadım bir tezattır hayatımız…

Subat ayında yapılan TedxReset’in ayakta alkışlanan tek konuşmacısı, Hacı Ormanoğlu oldu. O bir öğretmen. Coğumuzun artık çocuğumuza önermediği o mesleğe güç katan, gururla öğretmen olmaktan haz duyan bir toplum gönüllüsü Hacı Ormanoğlu. Elazığ’da yaptığı çalışmalar ve Goncalar Solmasın ismini verdiği dernek sayesinde 100′ün üzerinde çocuğa kitap okumayı ve mahalle arkadaşlığını aşılayan Ormanoğlu, elinde ki imkanların azlığından yakınmadan, kaynakları doğru amaçlar için kullanabilen bir öğretmen. Oğrencilerine resim yapmayı öğretebilmek için televizyon’dan resim derslerini dinleyerek öğrenmiş ve çocuklara öğretmiş bir öğretmen.

Siz sıradan saydığınız bir işi sıradışı yapabiliyor musunuz?

Kısaca Hacı Ormanoğlu’nu bir seyredelim.

Hacı Ormanoğlu gibi bir öğretmen mi olmak istersiniz? Mimar olmuş ama hayata at gözlüklerle bakan bir anne mi?

Fark Yaratmaktan bahsedip duruyoruz sürekli. Sirketler “fark yarat ya da öl” diyor. Bireyler “farklı olmak” için bir dolu takla atıyor. Oysa ben Hacı Ormanoğlu’nun TedxReset’de ki konuşmasında gördüm ki farklı olmak için takla atmaya gerek yok. Gereken, insan olduğumuzu hatırlamak, insanı ve hayatı sevmek, bildiğimizi paylaşmak ve içinde yaşadığımız topluma fayda yaratabilmek… Ve bunları yaparken, ünlü olmak, zengin olmak kaygısı taşımaksızın hareket edebilmek….

Yönetmek zor zanaat.

Iyi bir yönetici olmak, sadece size değil, etrafınızda ki faktörlere de bağlıdır: kurum kültürünüze, şirketin genel yönetim tarzına ve anlayışına…

Genele baktığımızda çoğu çalışan, yöneticisinden memnun değil.

Memnuniyetsiz olan çalışanların çoğu da aslında yeterli bilgi ve beceriye sahip değil, ama kendini yöneticisinden daha iyi görmekte. Bunun bir sebebi, bazen neyi bilmediğimizi bilmiyor olmamızdandır.

Pelin 32 yaşında. Büyük bir şirkette uzman olarak çalışıyor. 5-6 yıllık bir iş deneyimi var. Ingilizcesi orta seviyelerde, uzmanlık alanında ki bilgisi orta düzeyde, stratejik düşünme zayıf alanları arasında, büyük resmi görmekte zorlanıyor ve planlama yapmakta güçlük çekiyor. Kendisine verilen görev basit ve alışık olduğu bir konuysa, yerine getirebiliyor, ancak konunun biraz dışına çıkıldığında, dağılıyor.  Daha fazla görev istiyor, fazlası geldiğinde hiç bir gelişme gösteremiyor. Detaylarla arası da iyi değil, dolayısıyla, eline verilen işlerin mutlaka dikkatlice gözden geçirilmesi de gerekiyor.

Yöneticisi bu kişiye “özgür düşünme ve hareket etme alanı” bırakıyor— kendi kendine öğrenebilmesi, düşünebilmesi, öneriler getirebilmesi için. Uzman konuyu detaylandıramayınca destek istiyor. Yöneticisi Pelin’e yön veriyor ama bu arada zaman da daralmaya başlıyor. Pelin’e plan yapmak ve bir fikri geliştirebilmek zor geldiğinden, yapmaya alışık olduğu işler peşinden koşmayı tercih ediyor. Kendini değerlendirdiğinde, çok iyi ve başarılı bir Pelin görüyor. Çünkü ona göre her işi Pelin yapıyor. Oysa, Pelin’e ne yapılması gerektiğini gösteren, planı, stratejiyi çizmekte güçlü bir yetkinlik gösteren yöneticisi. Strateji ve planlamayı birlikte yapabilme imkanı sağlayan ama bu imkanı kullanamayan, Pelin. Verilen görevleri Pelin yapıyor olduğundan, “ben bu işi biliyorum, her işi ben yapıyorum” diye düşünmeden edemiyor.

Harvard’ın yaptığı bir araştırma, çalışanları rahat ve özgür bırakıp, düzenli denetlediğimizde öğrenmenin daha etkin olduğunu ortaya koyuyor. Yani, mikro, baskıcı ve sıkı kontrollerle yönetmeyi tercih eden yöneticilere bağlı ortamlarda öğrenme ve gelişme daha yavaş oluyor. Temel sebep, çalışana ‘bağımsız karar alabilme’ imkanı verilmediğinde çalışanın motivasyonu düşüyor, yeteneğini ve becerilerini gösteremiyor.

Calışana özgür hareket alanı verebilmek bir yöneticinin başarısını ve özgüvenini gösterir. Güven ilişkisinin başlamasını sağlar. Özgür hareket edebilen çalışan, yaratıcı düşünme gücünü harekete geçirdiği gibi, kendini önemli de hisseder. Şöyle düşünün, bir şirketin CEO’su X şirketinin CEO’sunun istediği bir işi kendi gücünü kullanarak yapar. Bunu yapmasının bir sebebi, dostudur destek olur, diğer bir sebebi bir CEO gücünün olduğunu hissetmek ister. “Ben yapmam demeyin”. Örneğin blog yazarları, artık şirketlerin dikkatini çekmeye başladı. Evlerine gelen hediyeler karşılığında yazı yazmak onları motive eder oldu. Bu yanlış değil, aksine inandığınız konuda yazmanızın kimseye bir zararı olmadığı gibi faydası da var. Göstermek istediğim, gücünüzü farkedenlerin olması sizlerin de bazen onlara “destek olmak” güdünüzü kamçılayabilecek olmasıdır.

Eğer uzmanlık noktasındaysınız ve yöneticinizden daha bilgili ve başarılı olduğunuzu düşünüyorsanız, o zaman yükselmemeniz için bir sebep yok. Yöneticinizden başarılı olduğunuzu düşünmeniz de bir kıstas değil. Eğer yetkinliklerinizin yükseldiğini düşünüyorsanız, o zaman, hak ettiğinize inandığınız pozisyon için imkanlar arayın.

Bu demek değildir ki her yönetici iyi iş yapıyor. Türk işletmelerinin yönetici seçme konusunda yürümesi gereken uzun yollar olduğu gibi, yöneticilerin de kendilerini geliştirme konusunda çok yolu var. Hayat bir öğrenme diye bakacak olursak, öğrenmeye açık olanlar zaten her daim ilerleme döngüsü içerisinde.

O zaman önce insan olduğumuzu hatırlayalım. Doğru kişileri yönetici koltuklarına oturtalım ki, doğru çalışanları işe alıp, hedeflerimize ulaşalım. Narsist kişiliğimiz yükselmeye başladıysa, kendimizi biraz törpülemeye gayret edelim.  Kimin kimden üstün olduğuyla değil, yönetici-çalışan birbirini nasıl destekler, buna odaklanalım.

Yorum yapmak için

Kurumsal hayatlar zevklidir. Kimisi için hayatında hiç göremeyeceği ortamları sunar, imkanları verir. Bunun üstüne güzel ünvanlar ve cebinize bol sıfırlı maaşlar, yanınıza araba ve diğer benzeri avantajlar koyar. Sanslıysanız, liderlik vasıfları yüksek olanlarla birlikte çalışmanızı sağlar. Bazen güzel dostlukların kapısını açar. Iyi bir okul olur, birçok şeyi öğrenmenizi ve gözünüzün açılmasını sağlar.

Madalyonun öbür yüzü de var.

Hayatta oturup iki sohbet etmek istemeyeceğiniz insanlarla bir arada çalışmak zorunda kalabilirsiniz, sabrınızın yükselmesini sağlar. Kurallar üzerine kurallar arasında boğulup kalabilirsiniz, yaratıcılığınız ve ruhunuz verimsiz işlemeye başlar ama diğer avantajlar yüksek olduğundan görmemekte direnirsiniz. Insanların yaşlarını aldıkça, rahatlığın ve statükoyu korumalarının ne kadar ağır bastığını farkedersiniz. Eğer siz bu ağırlığa kapılmayanlardansanız, ömrünüzden ömür alınmış gibi hissedersiniz…Dünya bir yana giderken, ayakta uyuyanlar hayatı ıskalamış olduklarını bilseler mutsuz olurlar mıydı diye düşünürsünüz.

Kurumsal şırketlerin çoğunun başarmakta zorlandığı konu, çalışanları tek bir rol’e indirgemesi, çalışanların da birbirlerini tek bir rol’den dışarı çıkarmakta zorlanması.

Gelecek teorilerim arasında şirketlerin ve markaların en temel sorununun “bağlılık ve bağımlılık” arasında ki ayrışımı yapamaması ve “bağlılık” yaratma konusunda bitmez tükenmez ısrarı olmasıdır. Kökleşmiş yapıların ve kalıpların kırılabilmesi için jenerasyon değişiminin şart olduğuna inanıyorum. Ya da vizyoner liderlerin sayısının artırılması da bir çözüm.

Ben, kurumsal girişimcilik kültürünün önümüzde ki dönemde, şirketlerin yakalamak zorunda olduğu bir anlayış olması gerektiğine inanıyorum. Rekabet avantajı getirecek anlayış budur.

Elbette, Türkiye’de henüz kurumsal yönetim ilkeleri ile idare edilen kurum sayısı yüzdesi nedir diye bakarsak, burada bir kırılma olduğunu görürüz. Kurumsal girişimcilik kültürünün yayılabilmesi için yönetim anlayışlarının geliştirilmesi de gerekiyor.

Bundan neden bahsediyorum?

Cünkü, inanıyorum ki, insanlar çok farklı yeteneklere sahipler. Zannediyoruz ki, her çalışan yükselmek istiyor, kariyer yapmak istiyor, bir binada 8-6 çalışmak istiyor. Oysa, çoğu kişi memnuniyetsiz bu zorunluluktan, 8-6 çalışmasının tek sebebi, geçim kaynağı olması. Kurumların bu anlayışı farketmesi ve değer vermeye başlaması, çalışanların “Tek Rol’e Indirgenmiş Bireyler” olmaktan uzaklaşmasına sebep olacaktır. Gönlünde müzisyen olmak yatan birinin kuruma sağlayacağı fayda call center’da anlamsız metinler okumaktan çıkıp, farklı bir boyut alacaktır. Bireyi, call center elemanı olarak göstermek birincil değil, ikincil özellik olarak duyurulduğunda, bireyleri kalplerinden fethetmiş olursunuz. Bu kişiyi call center’a bağlamak belki imkansız ama zaten hedefiniz de olmamalı. Hedefiniz, çalışanınıza orada bulunduğu süre içerisinde değerli bir birey olduğunu hissettirmek ve bunun getirisi olarak da işinden verim elde edebilmektir.

Düşünce sistematiğini değiştirmek, değiştirebilmek çok önemli bir yeti.

Günümüzde alınan kararlara baktığınızda çoğunun korumacı ve kuralcı düşüncelerin birer getirisi olduğunu farketmemeniz içten bile değil.

Insanlar hayatta birden fazla roller üstleniyorlar. Anne, baba, iş insanı, müzisyen, fotoğraf ustası, balerin, sporcu. Nasıl sadece işiniz hayatınızın bütününü tanımlamıyorsa, “bağlı” insanlar yetiştirmek için uğraş vermek o derece anlamsız.

Hepimiz belli seviyelerde özgürlük istiyoruz. Oyleyse, birbirimize özgürlük vermekten neden bu kadar çekiniyoruz?

Bakış açınıza dikkat edin, farklı görebiliyorsanız, liderliğe yürüyebilirsiniz. Her alanda. Seçiminiz her ne olursa olsun.

Iş dünyasının reforma, iş anlayışının günümüz şartlarıyla entegre olmaya ihtiyacı var.

Neden mi?

Cünkü sorunlara yarabandı çözümler getirmekle meşgul iş dünyasına yeni yetenekler, sürekli gelişimi körükleyen yönetimler 10 numara büyük geliyor.

Gelişimi takip edemeyenler, dünyadan bir haber ilerleyenler ve dünün bilgi ve yöntemleriyle geleceği yaratabileceğini düşünenler, bu ülkenin gelişmesinin önünde ki en önemli engellerdir.

Abartılı mı oldu dersiniz?

Türkçemizi zorla Türkçe konuşarak koruyabileceğimize inanan bir zihniyet nasıl gelişebilir? Internet Türkiye’de gelişseydi, tüm dünya Internet’e biz ne ismi verseydik, onu vermezmiydi?. O noktaya gelene kadar, başkalarının bulduğu kelimeleri ya aynen kullanarak ya da bir Türkçe tercümesi bularak hareket etmeye devam edeceğiz.

Değişimin yönünü körükleyenler artık genç beyinler. Büyüklerin yetersiz kaldıklarını hissettiren, farkettiren ve gizliden gizliye çoğunu korkutan genç beyinler.

Türkiye inovasyon’a, yeniliğe ve yenilikçiliğe seyir kalan değil, onu yönlendiren olmak istiyorsa, değişmek ve değiştirmek durumundadır. Hızın bir numara olduğu bir dönemde, değişime direnen ve değişemeyen anlayışlar, sadece bu toplumu değil ama aynı zamanda kurumların bunca yıl başarıyla sürdürdükleri serüvenlerini de geriletmekteler.

Calışan bağlılığını yaratmaya çalışanlar, çalışanların bağlılık değil, özgürlük istediklerini anlamaktan çok uzaklar.

Bağlılık değil yaratmanız gereken: Karar alabilme özgürlüğü, yaratabilme özgürlüğü, üst-ast hiyerarşi korkusuyla değil şirket çıkarlarını gözeterek güvene dayalı hareket edebilme görgüsüdür geliştirmemiz gereken.

Yaratmak, özgür düşünceyi, özgür hareketi ve cesaretlendiren davranışları şart koşar.

Umuyorum, yaratıcı beyinler ve gelişimi tercih edenler, bağımsız düşünebilme yetilerini her zaman yanlarında taşırlar. Boyun eğerek değil, inandıkları doğrultusunda yürüme cesareti göstererek ilerlerler.

Geçmişin doğruları, geleceğin gerçekleri değildir. Oyle değil mi?

Bakın, The Huffington Post’un patroniçesi 3 dakikalık konuşmasında ne kadar tatlı meydan okumuş… Hepimize değişimle barışık günler ümid ediyorum.

Yorum yazmak için

kariyeryolculugu.com

Türkiye’nin sürdürülebilirlik üzerine hazırlanmış ilk ve tek mikrositesini 2008 yılında kurduğumda, bu girişimimin temellerinin sağlam olması gerektiğine inanıyordum. Sektöründe dünyanın 2. büyük şirketi olan kurumun yönetim süreçlerindeki başarısı, sistemli ve uzun görüşlü çalışmalarla ilerliyor olmasından ayrıca gerçek anlamda sürdürülebilir yaklaşımların organizasyona entegre edilmiş olmasından kaynaklanıyordu.  Grubun 70 yurt dışı iştirakine örnek teşkil eden bu çalışma, Türkiye operasyonlarını da ayrıştırarak kurum itibarını güçlendirmekte önemli rol oynadı. O sene, bu çalışmayla, şirketin Accountability Rating puanını yükseltmeyi başardık.

Sürdürülebilirlik konusunda çok uzun araştırmalar ve çalışmalar yapmış olduğumdan, sözde işlerle “yönetişim ilkelerinin bir sonucu ortaya çıkan operasyonları” rahatlıkla ayırt edebiliyorum. Bu yüzden sizi, bu işi Türkiye’de ciddi anlamda başarıyla yürütebilen ender şirketlerden biri, Unilever’in sürdürülebilirlik konusundaki yaklaşımlarına göz atmanız için cesaretlendirmek istiyorum.

Özellikle ve öncelikle Yönetim Kurulları, Icra Kurulları ve diğer yönetim kademelerinin dikkatlice incelemelerinde fayda gördüğüm Unilever Sürdürülebilirlik Raporu satır satır okunmalı. Zira, sürdürülebilirlik anlayışı Küresel Ilkeler Sözleşmesini imzalamakla başlamıyor. Bir kaç sorumluluk projesi yapmak, sorumlu bir şirket yönetiyor olmak anlamına gelmiyor.

Neden sürdürülebilirlik yaklaşımı benimsenmeli sorusuna benim verdiğim tek bir cevap var. O da şu: “Şirketleri birbirinden ayrıştıran en önemli faktör kurum kültürüdür. Hemen hemen herşeyi hızlıca taklit edebilirsiniz, ama kurum kültürünü kolay kolay taklit edemezsiniz. Stratejilerin doğru uygulanmasını sağlayan en öncelikli faktör kurumu hangi anlayışa sahip bireylerle yürüttüğünüzdür.” Geleceğimizi şekillendirecek en kritik organizasyonel konu bu olacaktır.

Bunları biliyor muydunuz?

Unilever, dünyada 264 fabrika (WOW), 163.000 çalışana sahip.

Unilever’in Türkiye’de toplam yatırımları 1 milyar TL.

2009 yılı cirosu 3 milyar TL.

Son 10 yılda çevre uzerinde yaptıkları yatırımlar 27 milyon Euro

Türkiye’nin ilk yeşil ofisi Unilver’den. %30 elektrik, %40 su tasarrufu sağlıyor.

Türkiye’deki 7 fabrikasında karbon salımını 170kg/ton azalttı.

50.000 çocuğa çevre bilinçlendirme eğitimleri veriyor.

2500 tedarikçi, 600 iş ortağı ile yol alıyor.

Unilever Türkiye çalışanlarının %85’i lisans üstü program tamamlamış.

“Müşteri ile kazan” stratejisiyle paydaşlarının karlılığını artırmayı hedefliyor.

Yönetim kadrosunun yaş ortalaması 42. Toplam çalışanlarının %20’si kadın.

Iş ilkeleri gereği, hediye ve benzeri ürünler alınıp verilmiyor.

Capital dergisi 2000′lerde başlattığı Türkiye’nin En Beğenilen Sirketleri araştırmasında, 18 kritere göre şirketleri değerlendirmeye başladı. Kurum itibarı, yönetim şeffaflığından, kurumsal sorumluluk performansına kadar bir dizi konunun ölçümlenmesi sonucu belirleniyor.

Temelde itibarı oluşturan güven duygusu. Güven duyduğumuz insanlarla dost oluyoruz, güvendiğimiz ürün ve hizmetleri alıyoruz, güvendiğimiz zaman kendimizi iyi hissediyor, iyi hissettiriyoruz. Dolayısıyla, kurum itibarı da doğru yönetildiği takdirde güveni artırma temeli üzerine kurgulanıyor ki siz çaba sarfetmeden ürün, hizmet ve şirketiniz tercih edilsin.

Calışanların kurum itibarını yükseltmekte ki payının %35′lerde olduğu söylense de, bunun çok daha yukarılarda bir seviyede olduğunu düşünebiliriz. Urünün geliştirilmesinde etkisi olan, kurum hakkında elçilik yapan ve inovasyonun oluşmasında etkin rol alan yine çalışanlardır. Bu durumda herşeyin başı “etkin yönetim ve liderlik” ile “ekip anlayışıyla ilerleyen” kurum kültürü diyebiliriz.

Geçen hafta, Nestle çalışanlarından birkaç kişiyle Nescafe etkinliğinde buluşma fırsatı buldum. 2009 yılında da Türkiye’nin en beğenilen şirketleri arasında yerini alan Nestle’nin, haklı bir gururu ve itibarı olduğuna inanıyorum. Nestle’nin Nescafe marka ekibinin şirket kültürü, vizyonu, çalışanları ve iş anlayışı hakkında gönülden söyledikleri cümleler, Nestle’nin başarısının birer simgesiydi. Nescafe ile ilgili bizlere bilgi aktaran uzman ekip, hergün severek içtiğim Nescafe ve kahve ile ilgili aklımıza takılan tüm sorulara cevap verdi.

Orneğin, Kahve’nin %100 doğal olduğunu, bunun da ötesinde yeşil çay’dan %70 oranında daha fazla antioksidan içerdiğini yapılan araştırmaların kanıtladığını gördük.

Inovasyona önem veren şirket, yeşil kahve çekirdekleri sayesinde daha fazla antioksidana sahip Nescafe Lif-Aktif ve Nescafe Vita-Lift ürünleri ile yarattığı yeni ürün kategorisiyle de, sektöre öncü ve yenilikçi bir yaklaşım da getirmiş oldu.

%70 pazar payı ile liderliği elinde tutan Nestle‘nin sağlıklı büyümesinde şüphesiz sürdürülebilir bir yönetim anlayışı rol almakta. Türkiye’de 100 yılını doldurmuş Nestle’ye nice 100 yıllar diliyoruz.