Türk, yabancı, Türkiye’nin ve Dünya’nın alanında başarılı iş insanlarında şunu dinliyor ve gözlemliyorum: onlar şansa inanıyorlar ve sebat ediyorlar.(bir işi sonuna kadar götürüyorlar.)

Başarma azminde olanlar, genelin kolay işlere koştuğu noktalarda, onlar herkesin korktuğu ve tercih etmediği işlere el atıyorlar.  Sonuna kadar o işin arkasından koşturuyorlar.  Engeller, zorluklar, inişli çıkışlı patikalar belki yoruluyorlar ama geri adım atmıyorlar.  Dirençliler; dirençleri kırıldığında bir iç motivasyon bulmayı beceriyorlar.

Nedenini bende bilmiyordum. Ta ki, Dr. Ben Dean’in bu yazısını okuyana kadar.

Sebatkar olan kişilere, yaptıkları işin zor olduğunu söylediğinizde, o işi başarmak için ısrarla çalışmaya devam ettiklerini bulmuşlar. Kolay olduğunu söylediğinizde, sebatkarlar daha kolay vazgeçebiliyorlarmış verilen işten. Sebebi ise ilginç: Kolay olan bir işte başarısız olmak yüz kızartıcıyken, herkesin zor kabul ettiği bir işte başarısız olmak yüzü pek de fazla kızartmıyormuş.

Zor işi başarmanın verdiği haz da elbette büyük oluyor.

Zor işleri başaranların iç dinamiklerinde yaşadıklarını dolayısıyla tahmin edebiliyorsunuzdur; ne var ki onların seçimi ortalama olmaktansa, büyük sularda dolaşmak oluyor.  Her iki seçimde de başarısız olma ihtimalini bilmelerine rağmen, riski kendilerini zorlayacak alanlarda kullanmayı tercih ediyorlar.

Janoff-Bulman & Brickman diyor ki ’bazı hedeflere ulaşılması mümkün değildir, bazı başarılar da kaçınılmazdır ve ikisi arasındaki farkı görebilmek, işte o bilgelik gerektirmektedir.’

Ufuk Tarhan, konuşmasını güzel özetlemiş, bir göz atmakta yarar var derim.

Friedman, uluslararası politika yazarı. Istanbul’da Özyeğin Üniversite’sinin research@ozyegin lansmanında, birçok mesajı çok güçlü bir şekilde vermeyi başardı.  Ben bu mesajlardan tek birine değinmek istiyorum..

Sorumlu girişimcilik.

Dünyayı içinde bulunduğumuz durumdan; yani küresel ısınma’dan, herkesin birbirinin aynısı olma yolunda devam eden “düz” mantıktan ve çoğalan insan sayısıyla birlikte daha fazlasını, daha iyisini arayarak tükettiğimiz enerji kaynaklarının kökünü kurutmanın tek bir yolu var.

Sorumlu inovatif girişimcilik.

Yaptıklarımızın farkında olarak, isteklerimizin, yarattıklarımızın, tükettiklerimizin farkında olarak hareket etmek.  Geniş açıda düşünebilmek.  Tercihlerimizi daha bilinçli yapabilmek, istediğimiz gibi bir hayat, dünya ve gelecek için düşünerek adım atmak.  Sorumluluk almak.

Bunu her günlük olaylara aktarabiliriz:

Değişimi karşıdan değil, kendimizden beklemeyi denemek…

Kendi değerlerimizi anlamak, özümsemek ve o doğrultuda hareket etmeyi denemek…

Bulunduğumuz ortamları istediğimiz gelecek yaşamlara hazırlamak…

Sevgiyle yaklaşmayı hatırlamak…

Her insana insan gibi davranabilmeyi denemek…karşılığını beklemeksizin iyi bir insan olmak

Bilgimizi, tecrübemizi, merakımızı ve yeteneklerimizi daha güzel gelecekler yaratmak için harekete geçirmek.

Bilinçsiz üretkenlikten, bilinçli üretkenliğe geçebilmek…

Sorumluluk almak.

Sorumlu olmak.

Alternatifler yaratmak.

Girişimci olmak.

Hayatın her alanında, hareket ederken, sorumlu bir birey olabilmeye gayret etmek.

Sıcak, düz ve kalabalık dünyamıza yeniden şekil verebilmek için, hepbirlikte, elele bir bütün olarak hareket edebilmek.

Thomas Friedman’ın 2005 yılında MIT’de yaptığı “The World Is Flat” konuşmasıyla başbaşa bırakıyorum. (Ozyegin Universitesi Thomas Friedman’ın konuşmasını canlı yayınladı ancak henüz kaydını yayınlamadı. Bekliyoruz:)

Toplantılara nasıl hazırlık yapıldığı detayından ilerleyen eğitimlerin liderlikle ilişkisini anlamlandırmak elbette güç. Ezberletilen “yöneticilerle liderler arasındaki fark” naraları içerisinde toplantı organizasyonu nasıl olura kadar değinen eğitimlerin liderlikten uzak profesyonellere öncelikle nasıl bir yönetici olmayı anlattıkları kuşkusuz. Yönetici olmanın dayanılmaz küçültücü algısının yaratılması bu tarz eğitimlerle de pekişıyor elbette.

Liderlik herkesin yaptığını yaparak, herkesin düşündüğü gibi düşünerek olmuyor.  Öğretileni bazen sorgulamak, gerektiğinde kendi doğrularını bulmak için konuları daha derin araştırmak gerekiyor.  Kendi fikrini, kendi stilini, kendi tarzını yaratman gerekiyor.  Bu da sana lider olmak için yapman gerekenleri farklı yorumlayabilmek yetisini kazandırıyor.

Liderlikle ilgili bildiğiniz ezberi bozacak Derek Sivers’dan 3 dakikalık bir sunum size. Yorumunu size bırakıyorum.

Ilgili diğer yazılar:

Liderlik ulaşılması zor olan ütopik bir mertebe midir?

Dünya değişiyor, çalışma alışkanlıkları değişiyor, şirkete bağlılık gibi kavramlar artık anlamsız. Bu değişim dün kapımızı çalmış da değil hani. Türk iş dünyasının bir kısmı hala değişime direniyor. Bunlardan bazıları, Sabah Gazetesinden Burçak Güven’in konuştuğu yöneticiler ve İK uzmanları. Bu haberde Güven şöyle diyor:

“İş hayatına yeni yeni girmekte olan genç jenerasyonun davranış kalıpları, beklentileri, farklı bakış açıları uzunca zamandır iş dünyasında tartışma konusu.

Konuştuğum yöneticilerle ve İK uzmanlarının önemli bir kısmı, gençlerin işe bakışından ve davranışlarından ciddi şekilde şikayetçi. En sık duyduğum eleştiriler fazla cefa çekmeden hızla sefa sürmek istedikleri, yani kariyer basamaklarını çıkarken geçilmesi gereken meşakkatli yollara tahammülleri olmadığı yönünde. Bunu şu şikayetler izliyor:

Kolayca terfi etmek istiyorlar, uzun çalışma saatleri ve iş için özveride bulunma konusunda isteksizlikler, sebat etmiyorlar, çabuk sıkılıp hızla değişiklik arayışına giriyorlar, şirket sadakati geliştiremedikleri için güvenilmezler, aşırı alıngan ve hassas oldukları için eleştiriye, zorlamaya kötü tepki verip ‘pire için yorgan’ yakıyorlar, sürekli pohpohlanmaya ihtiyaç duyuyor, beğenilmemeye tahammül edemiyorlar…”

Değişime ayak uyduramayan yöneticiler koltuklarında oturdukça, “şirkete bağlılık” ayaklarıyla koltuklarına sarıldıkça, elbette yukarıdaki cümleleri duymak doğal olur.  Bir yöneticiden beklenen “yönetmek ve liderlik etmek” ise, değişime direnen bu tür yöneticilerin ne yönettiğini ne de liderlik ettiğini söyleyebiliriz.

Şirkete bağlılık yaratmanın anlamsız olduğunu savunuyorum. İşine ve hedeflerine bağlı çalışmayı tercih edenlerin asıl “yetenekli” çalışanlar olduğuna inanıyorum.   Yetenekleri elde tutmak da kolay değil elbet. Şirketiniz 5 yıl öncesinin teknolojisini kullanıyorsa, iletişim araçlarından korktuğundan çalışanlarına kullanımı kapatıyorsa, yöneticileri hala ısrarla kendi dönemlerinin tarzlarını uygulamakta ısrarcıysa, elbette yetenekli, yenilikçi insanları elde tutmak zor olacaktır.  Şirketinizi ve kendinizi değişen dengelere uyum sağlayacak hale getirmezseniz, gelişen teknolojilerin getirdiği yeni çalışma ve yaşam alışkanlıklarına uyum sağlayamazsanız, işiniz gerçekten zor. Pozisyonunuz da sallantıda demektir!

Devir hız devri. Şirketler çalışanlarından performans bekliyorsa, çalışanlar da şirketlerinden “zamana ayak uydurabilme” becerisi bekliyor. Zamana ayak uyduramayan ortamlarda yeteneklerinin yok olup gideceğini çok iyi biliyor Gen Y.  “Kriz var, ucuza yeteneği kapatırım” ya da “ Bu ortamda işin olduğuna dua et” tarzı dönemler geride kalıyor. Bir gerçek var ki yetenekli ve güvenli insanlar, hedefleri ile şirketin hedefleri birleşmediği sürece, hiç bir zaman tek bir şirkete bağlı olmazlar.  Bu ne bugün böyle ne de dün böyleydi.

Şirketler, istedikleri zaman, istedikleri sebeple, kriz olsun olmasın, reorganizasyon olsun olmasın, şirketine bağlı çalışanları bir hamlede işten çıkartabiliyorsa, çalışanlarda, kendi değerleriyle şirketin değerleri uyuşmadığında, ayrılma hakkına sahiptir. (Üstelik onlar size 45 gün süre vermek zorunda, siz ansızın bir Cuma akşamı kapıya koyabilirken.)  Eskiden çalışanlar bu gücü kendilerinde görmediğinden, şirketler kırbaçlarını istediği gibi savurabiliyordu.  Galiba güç artık çalışana geçiyor.  Şirketlerin öğrenme zamanı başlıyor. Hayırlı olsun. Bana kalırsa muhteşem bir dönüşüm yaşanıyor.

Şirket sadakatı geliştiremedikleri için Gen Y’nin güvenilmez olduklarını söyleyen yöneticilerin, sebep-sonuç ilişkilerine hayranlığım bir kez daha artıyor! Düşünüyorum da, yapılan bir dolu araştırmaları okuyup gençlere fetva veren yöneticiler, söylediklerini işitmiyor belki de.  Gen Y müthiş bir bilgi birikimi, özgüveni, cesareti ve paylaşımcı yapısıyla yanınızda.  Dönün kendinize bir bakın.  Şirketinizi bugünün şartlarına uyduramadığınızdan, bir yönetici olarak trendleri ve teknolojik gelişmeleri takip edemediğinizden dolayı, bugün sudan çıkmış balığa döndüyseniz, sorun kimde?

Değişimi anlamakta zorluk çekenlere, yukarıda Burçak Güven’in tariff ettiği cümleleri yeniden anlamlandırmalarını öneriyorum. Gelin birlikte yapalım bu işi:

Kolayca terfi etmek istiyorlar: Kariyer yollarını görmek istiyorlar.

(Uyduruktan kurmuş olduğunuz kariyer havuzlarının kağıtta değil, aksiyonda olup olmadığını görmek istiyorlar. Siz sunamıyorsanız, arayışlarına devam ediyorlar. Onlar doğru olanı yapıyorlar. Ya siz üzerinize düşeni yapıyor musunuz?)

Uzun çalışma saatleri ve iş için özveride bulunma konusunda isteksizlikler:  Kariyer ve Özel hayatlarında dengeyi tercih ediyorlar.

(Baby boomer jenerasyonu gibi 7/24 ofiste veresiye çalışmayı tercih etmiyorlar. Haftada 45 saatlik iş için maaş alıyorlarsa, buna saygı göstermenizi bekliyorlar. Daha fazla çalışmalarını istiyorsanız, izinlerini almanızı ve gereken ek ödemeyi yapmanızı rica ediyorlar. Hayatları işlerinden ibaret değil, özel hayatlarına da önem veriyorlar. Sizin süreçleriniz doğru işlemiyor, planlı çalışamıyorsunuz diye, onların her istediğinizde gece gündüz çalışmalarını beklemenizi garip bir “anlaşma” olarak görüyorlar. Süreçlerinizi daha düzenli ve işlerinizi planlı mı yapmak istiyorsunuz? Onlardan destek almayı deneyin, inanın teknolojiyi sizden daha iyi kullanıyor, sizden daha efektif çalışmayı beceriyorlar. Çoğu orta düzey ve üst düzey yönetici hala emaillerini yönetmeyi beceremediği gibi, yüz yüze olmazsa, iş yapamıyor! Siz de onlardan olmayasınız?

Sebat etmiyorlar, çabuk sıkılıp hızla değişiklik arayışına giriyorlar: Bulundukları ortamda değişimi gerçekleştirebilme imkanlarını değerlendiriyorlar, ümit göremeyince ayrılıyorlar.

(Siz çalışanlarınızdan sürekli daha fazla verim ve kazanç bekliyorsunuz. Onlar da sizden. Basit değil mi? )

Şirket sadakati geliştiremedikleri için güvenilmezler: Şirkete bağlılık değil, işlere ve hedeflere bağlılık gösteriyorlar. Güvenilirler.

(Doğru. Şirkete sadakat diye bir beklentileri yok. Sizin her bir çalışanınıza sadakatiniz var mı? Olması mümkün değil. Beklenemez de. Onlar da aynısını yapıyor. Hani liderlik eğitimlerinde anlatıyoruz ya, herşey para değil, kişisel tatmin, gelişme, geliştirme daha önemli diye. Işte burada ondan bahsediyoruz. Lafta kalmasın, uygulamaya koyalım.)

Aşırı alıngan ve hassas oldukları için eleştiriye, zorlamaya kötü tepki verip ‘pire için yorgan’ yakıyorlar, sürekli pohpohlanmaya ihtiyaç duyuyor, beğenilmemeye tahammül edemiyorlar: Kendinizi tarif etmiş olmayasınız?

(Zorlamaya kötü tepki veriyorlar demek! Yoruma gerek duymuyorum.)

3 Haziran Çarşamba günü saat 18.00-21.00 arası Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği BÜMED’de İletişimin Değişen Yüzü: Sosyal Medya konulu panel European Association of Communication Directors derneği tarafından düzenleniyor. Panele katılım ücretsiz. 

Pazarlama, İletişim, halkla ilişkiler, gazetecilik alanlarında çalışıyor ya da bu konularla ilgileniyorsanız, bu panele katılmalısınız. Neden mi?   Çünkü geleceğin liderleri bu yeni iletişim trendlerini sadece takip edebilenler değil aynı zamanda bu araçları aktif kullanabilenler. Panel, size en yeni iletişim trendlerinden, bu araçları nasıl kullanabileceğinize ve hatta basın bültenlerini sosyal medya formatına nasıl çevrilebileceğinize kadar kapsamlı bilgiler veriyor. Bunun yanı sıra iletişimin değişen yüzüyle birlikte ‘halkla ilişkiler’ yok oluyor mu sorgulanıyor. 

Panele konuşmacı olarak, Türkiye Halkla İlişkiler Derneği Başkanı ve İnternet Medya Derneği Başkan Yardımcısı Fügen Toksü, kurumsal iletişim ve itibar yönetimi alanında çalışmalar yapan Salim Kadıbeşegil, Türkiye’nin ilk PR 2.0 ajans sahibi Murat Buyurgan ve Trend Danışmanı Özgür Alaz katılacak. Katılmak için turkey@eacd-online.eu adresine email atabilirsiniz.  Panel hakkında bilgi için: http://www.eacd-online.eu/_files/events/file_4a09504a7f5f6.pdf  Panel, Adler International Learning evsahipliğinde organize edilecek.

Yazar: Yasemin Sungur

Kişisel marka günümüze ait bir kavramdır ve bizi geleceğe taşıyacaktır. Görünürlük, ulaşılabilirlik hızla artarken, kişiselleşirken ve kolaylaşırken önemi daha da artmaktadır.

Kişisel marka bilinci özellikle içinde bulunduğumuz dönemi de dikkate aldığımızda profesyonel yaşamda çeşitli görev ve amaçlarla yer alan kişinin yarattığı etki ile iz bırakma ve değer yaratma gücünü artırıyor. Markaların bile kişiye özel davranmasının söz konusu olduğu günümüzde kişisel marka çok önemlidir. Kişisel farklılıklar öne çıktıkça, kişinin başarı isteği ve azmi oldukça “kişisel marka” çalışmaları önemini artıracaktır.

Gelecek için çalışmaktır, kişisel marka.

Son yıllara kadar marka kavramı yalnız iş dünyasında konuşulur, tartışılırdı. Günümüzde toplumsal hayatın her alanında bir marka olma çabası başladı.

Marka olmak statü sağlıyor, yüksek ve istikrarlı kazanç anlamına geliyor. Seçilmek ve tercih edilmek anlamına geliyor. Kişisel marka olmak siyasette ve sivil toplum örgütlerinde de değerinizi artırıyor. Günümüzde her şey, ülkeler bile marka oluyor. Turizmde, dış ticarette başarılı ve dünya politikasında etkili olmanın yolunun ülkenin marka haline gelmesinden geçiyor. Sadece sanat, eğlence, politika ve iş dünyasında ki kişiler değil marka olmak isteyenler, birçok kişi kendi dünyalarında ve alanlarında “kişisel marka” olmak için çalışıyorlar.

Kişisel marka bugüne ait bir kavramdır ve bizi geleceğe taşır.

Kişisel Marka Nedir?

Kişisel marka olmak; istediğiniz kendiniz olmayı başarmak ve profesyonel yaşamınıza bunu aktarmayı başarmak diyebiliriz kısaca. Kişisel Marka, kişinin yaşamda sahip olduğu her şeyle; özü, sözü, imajı ile hedef kitlesine/müşterisine verdiği mesaj, yarattığı fark, kendine, işine ve ilişkilerine kattığı değerlere dayalı bir kimlik tanımlamasıdır. Öncelikle kendinizi ve özel farklılıklarınızı belirlemenize, sonra başarınızı bunlar üzerinden gerçekleştirmenizi sağlar.

Markanız; yeteneklerinizin, değerlerinizin ve tutkularınızın ifadesi olur. Kişisel marka, kendinize biçtiğiniz değerdir ve başkalarının, yani hedef kitlenizin kendinize biçtiğiniz değeri anlamasıdır.

Nasıl kişisel marka olunur?

Prensipleriniz marka değerlerini, karakteriniz marka kimliğini, görünüm ve imajınız logoyu, isminiz ise markanızı belirleyecek.

Yani her şey “SİZ” in sorumluluğunuzda. “SİZ”i, yani markanızı ortaya koymak için kullanacağınız, algılanmasını istediğiniz kişilik, marka kişiliğinizdir. İletişimin temel ilkesi olan 5N 1K’yı kişisel markanızı yaratırken bir pusula gibi kullanmalısınız. Markanızın öz değerleri, mesajı, kişiliği ve imajı sizin tanımını çok iyi bildiğiniz ve inandığınız “SİZ” olmalıdır.

“Kendimize odaklanmalı, sahip olduğumuz kaynaklarımız, içimizden çıkardığımız, geliştirdiğimiz özelliklerimiz ile güçlendirdiğimiz bir konumlandırma ile marka olmalıyız.”

Kariyer için çok çalışmak ve doğru işler yapmak yeterli değil sadece. Başarının yolu kendinizi bir çalışan olarak değil, bir marka olarak görüp, kendinizle ilgili algıları yönetmekten geçiyor.

Odaklanın.

Sadeleşin.

Görünür, anlaşılabilir ve ulaşılabilir olun.

Kendinizi bir kurumsal şirket markası olarak düşünün. Şirketin adı, sizin adınız “Ben A.Ş.”

Kendinizi nerede görüyorsunuz?

Kendinizi nerede ve nasıl görmek istiyorsunuz?

Markanızı güçlendirmek için neler yapmanız gerekiyor?

Beş yıllık bir dönem için kendinize bir kariyer/pazarlama stratejisi hazırlayın ve olası bir yol haritası çizin. Kişisel SWOT analizinizi çıkartın. Benzersiz yanlarınızı ortaya çıkartın. Uzmanlık konunuzu seçin. Kendinize yatırım yapacağınız alanları belirleyin ve planlayın. Gelişmesi gereken bilgi, beceri ve yetenekleriniz için harekete geçin. Kişisel isteklerinizi (motivasyonunuzu) besleyen kaynağı keşfedin. Kişisel ürününüz nedir? Ve ürününüzü geliştirecek yaratıcı çözüm önerileriniz nedir? Toplumsal sorumluluk alanınız nedir?

Markalaşın. Satılan değil, alınan şey markanız olsun. Yaşamda başarılı olmak istiyorsanız, kendinizi bir marka olarak kabul edin ve buna göre davranın.

Bu aralar girdiğim ortamlarda sektör ve bölüm fark etmeksizin benzer bir konu gündemde. O da, şu meşhur Y Jenerasyonu’nun yöneticileri kara kara düşündürüyor olması. Hemen hemen hepsi, Y jenerasyonunun ne kadar farklı olduğu ve dolayısıyla Baby Boomer ve X jenerasyonuna dahil yöneticilerin onları yönetmekte ne kadar fazla zorlandığı konusunda birleşiyor.  Nedense yöneticiler dönüp de şu soruyu sormuyor kendilerine: ‘Y Jenerasyonunu anlamıyor olmam onların farklı olmasından mı kaynaklanıyor sadece yoksa benim günü takip edemeyen bir yönetici olmamdan mı?’ Çok önemli bir nokta olduğunu savunuyor ve benzer sorunu yaşayan yöneticilere biraz da sorunu kendilerinde aramalarını öneriyorum. 

Evet, Y Jenerasyonu farklı. Ama hayat zaten farklılaştı. Üstelik bu farklılaşma 15 yıl önce başladı. Teknolojideki gelişmeler yaşam tarzımızı, iletişim tarzımızı, hayat stillerimizi, iş yapış şekillerimizi tamamen değiştirdi. Bunu değiştirenler sadece Y Jenerasyonuna mensuplar da değil. Bu önemli bir noktadır. Onlar, bu değişen sistemleri ayrıca sıkı takip edebilenlerdir.

Çok ufak boyutlu bir örnek size: Türkiye’de baby boomer ve hatta X kuşağı dahi malesef henüz email ile dahi arası pekiyi olmayan yöneticilerden oluşabiliyor. Durum böyle olunca, tek tip iletişimde ısrarcı oluyorlar haliyle. Y jenerasyonu daha esnek bir iletişime sahipken, baby boomer’ların arası teknolojiyle iyi olmadığından, hep kendi tercihleri olsun istiyorlar: yüz yüze görüşelim! telefonla görüşelim! Bilgi çağında yaşadığımız ve işlerin hep daha hızlı ve daha verimli olmasını istediğimiz bu dönemde herkes koşturmaca içindeyken, sabit telefonla birilerine ulaşmak zaten zor. Yüz yüze görüşme de her zaman gerekli değil— aynı email’in her zaman yeterli olmadığı gibi… Baby boomer ve X kuşağı tek tip düşünme eğiliminde olduklarından ve malesef değişime ayak uyduramadıklarından, y jenerasyonunu anlamakta zorluk çekiyorlar. Y kuşağının farklı olduklarını söyleyerek, üzerlerine düşen sorumluluğu ve günü takip edemiyor oldukları gerçeğini de kabul etmeyi öteliyorlar.  

Y kuşağının da yöneticilerini anlamaya ihtiyacı var elbette ve onların üzerine düşen sorumluluklar da büyük. Ne var ki bir yöneticinin asıl işi insan ve iş yönetimi ise, sorumluluğun yükü belki de biz şirket yönetimlerinde. Bakın liderlik tanımlarından biri size:’lider çalışanlarına, umut verir, heyecan verir, cesaret verir, yetki verir, sorumluluk verir, moral verir, bilgi verir, kendine değer verir, destek verir, güç ve enerji verir’ deniyor. Geleceğin lideri, standart üstü lider tanımı ise şöyle: Standart üstü lider, geleceğe dönük, değişimin bütün yönleri ile derinlemesine, farkındadır. Öyleyse, günü takip edemeyen liderler, çalışanlarına nasıl umut verebilir, nasıl liderlik yapabilir? 

Gelişmeleri takip etmeyen ya da edemeyen yöneticilerin uyuyor olmasının sebebi y kuşağı değildir. Profesyonel iş hayatındaki kişilerin gelişmeleri takip edebilmeleri, liderliğinin ana prensibidir. Bu gelişmelerden en çok etkilenen pazarlama ve iletişim alanındaki profesyonellerken, onların bile çoğunun gelişmelerden bir haber olması düşündürücü değil mi? Meraksız, dikkatsiz ve ilgisiz yöneticiler cirit atarken, gelişmeleri neden geriden takip ettiğimizi düşünmek gereksiz. Sebebi ortada. Eğer karar verici mercideki yöneticiler gelişmeleri birebir içinde olarak yaşamıyorsa, şirketlerdeki uygulamaları geliştirmek ömür törpüsü misali. Ve benim önemle üzerinde durduğum bir konu var. Bu gelişmeleri sadece okuyarak öğrenmeniz neredeyse imkânsız. Hayattaki ve dolayısıyla iş dünyasındaki bu büyük dönüşümü anlamak ve gelişmeleri takip edebilmek için iletişim teknolojilerini kullanmalısınız. İçine dalmalısınız. Israrcı olmalısınız. Merak etmelisiniz. Sevmiyorum bu şeyleri ya da ben anlamıyorum diyerek işin içinden çıkamazsınız. Profesyonel iş dünyası zamanı geriden takip eden liderlerle ancak takipçi olabilir. Yenilikçi ve yaratıcı değil. İş dünyası bu tür yöneticilerden bugün vazgeçemese de sistem yakın gelecekte onları mutlaka dışarı atacaktır.  

Yeniliğe açık, potansiyeli yüksek, girişimci, yaratıcı, katılımcı star yetenekleri nasıl ve neden körelttiğimizi arıyorsak, ya da arayıp da bulamıyorsak, bulup da elimizde tutamıyorsak, dönüp kendimize bakalım. Sebepleri bizler olabilir miyiz?

Standartlaşma ilginç bir konsept, hiç düşündünüz mü?

Gruplar büyüdükçe kontrolden çıkmaması ya da ürün seçimlerinde kolaylık sağlanması gibi çeşitli sebeplerden dolayı standartlar belirleniyor. Faydası büyük.

Ya liderlik?

Şirketler de lider profili çiziyor. Kurumun liderlerini benzer bir kefeye koymak, ama aynı zamanda kurum kültürü de oluşturabilmek adına…

Çizilen profiller de, kelimelerin kullanılış tarzı dışında her yerde benzerlik gösteriyor. Bir anlamda, standartlaştırılmış liderlik yaratıyor sanki şirketler. Her lider bu standartlarda hareket ettikçe de farklılaşması güçleşiyor. Şirketlerin derdi de bu değil zaten. Şirketlerin tercihi standartlaştırmaya giderek, kontrolü elde tutmak, belli bir anlayışı ortaya koymak.

Oysa liderlik bireye özeldir. Etkin liderler, standartlarla belirlenmiş davranışların dışında davranabildikleri için farklılaşıyorlar. O ilk günkü heyecan ve tutkularını “yaşatabildikleri ve yansıtabildikleri” için başarılı oluyorlar. Bu heyecan ve tutkunun yaşaması için de konunuza hakim olmalı, trend ve gelişmeleri takip edebilmelisiniz. Tutkuyu ayakta tutmanın yollarından biri araştırmak ve meraklı olmaktan geçiyor.

Türkiye’de gözlemlediğim bir durum var. O da kariyerinde üst noktalara çıktıkça sönmüş heyecanların yoğunluğu. Sanki hep birbirini modellemiş gibi kokan standart davranışlar: ağır tavırlar, tutkusuz sohbetler, gülmeyen gözler, olgun ve yorgun hatta çalışmaktan yılmış bedenler. Neden böyleler?

Standartlaştırılmış liderlik tanımları mı acaba yöneticileri bu hale getiriyor? Hepimiz birbirimize bakıp “yükselmek için gereken tutum budur” mu diyoruz? Biraz öyle olsa gerek ki, kuralı koyuyorsanız, seçiminizi de o yönde yapıyorsunuz demektir. Peki bu sakin, hep olumlu, hep uzlaştırıcı gibi duran, ama içinde enerjisi yok olmuş duruma olgunluk mu diyoruz?  Çalışmanın yükü altında ezilmiş durgunluğumuzu yükselmenin göstergesi olarak mı algılıyoruz? Yoksa tutkularımızı yaşatmakta mı zorlanıyoruz? Gelişmeleri takip edemiyor, bunun içinde tutkularımızı canlandıramıyor muyuz? Acaba yönetici olmayı sadece “insan ve iş yönetimi” sandığımızdan, trendlerin ucundan kıyısından tutmakla işin bittiğini mi sanıyoruz?

Sizi World Wide Web’in yaratıcısı Tim Berners-Lee ile başbaşa bırakıyorum. Tutku ve heyecanı hissettirmenin, doğallığı korumanın, yaptığınız işe hakim olmanın yaratıcılığınızı nasıl körüklediğini farkettirmek ve örnek alınacak liderliğin kalıplaşmış tanımların dışında aranması gerektiğini gösterebilmek için…

Sıradışı insanlar konvansiyonel tutumların dışında olduklarından “sıradışı” oluyorlar.

İş dünyasında ürün ya da servis hizmet ve kalitesinin gelişmemesinin ve malesef müşteriye eziyet çektirilmesinin belki bir dolu sebebi vardır.  Ben bu sebeplerden en önemlileri arasında olduğunu düşündüğüm bir konuya değinmek istiyorum.

Müdür-Direktör tarzı koltuklara oturmuş yöneticilerin kendi alanlarındaki gelişmeleri çok sıkı takip etmesi günümüzde başarılı bir kariyer sahibi olmanın da öncelikleri arasında geliyor. Kendilerine bağlı çalışanların konularında uzman olmaları, yönetimlerin düşünmeden “tamam yapın” demelerine neden oluyorsa, sorunlar kaçınılmaz oluyor. (Her ne kadar koltuklar korunsadaJ)

Yönetici kademesinden yukarı çıktığınızda “yönetsel” yeteneklerinizin uzmanlık konunuzdan daha fazla öne çıktığını görürsünüz. Ancak bu demek değildir ki, insan yönetmeyi ve gruplara liderlik etmeyi bildiğiniz sürece konunuza eskisi kadar hakim olmasanızda olur! Inanıyorum ki, Türk iş dünyasında oluşan yanılgılardan biridir bu.

Benim alanım pazarlama ve iletişim olduğundan, bu konuda bir örnek vermek isterim. Bakın, Türkiye’de e-commerce daha hala profesyonel bir seviyede yapılmıyor. Muhteşem fikirler, çabalar ve çalışmalar var. Nedense, en basit hatalar malesef düzeltilemiyor. Proaktif çabanın olmaması buna neden olabilir. Sonuçta “müşteriden yeterince şikayet gelmesini” bekledikten sonra harekete geçmeyi ilke edinen şirketler dolu. Bizden iyi yapanlardan öğrenmeyi denemek gerek. Japonlar da kopya çekerek geliştiler, ama çektikleri kopyalar, kopyasından daha kuvvetli olduğu için… Sistemleri kuran beyinler, sanki sistemi kurduktan sonra bir daha onu geliştirme çabasına girmiyor. Oysa, önümüzde tonlarca başarılı e-commerce örneği var.  Şirketlerde pazarlama müdür yada direktörlerinin kaçı günümüzün gelişen teknolojilerinden anlıyor bilemiyorum. Kaçı bu alanda eğitim görme ihtiyacı hissediyor, onu da bilemiyorum. Bildiğim yöneticinin bilgi düzeyi kısıtlıysa, geliştirme düzeyi de buna paralel ilerleyebileceği ihtimalinin çok kuvvetli olduğudur. Alın Times dergisinde bu alanda başarılı olmuş 25 şirket. Inceleyin. Neyi nasıl yapmışlar, neden yapmışlar. Sonra daha iyisini yapabiliyorsanız yapın, yapamıyorsanız, kopyalayın! Ama iyi kopya çekmeyi ihmal etmeyin!

Genelde çalışanların çoğunun şikayeti şudur: “Söylediğimi anlamıyor ki yöneticim.” Yöneticiler de savunur: “ Benim işim senin bildiğin detayda işi yamak değil.” Haklıdırlar. Ama çalışanlarda haklıdır. Eğer yönetimler bir konuya yön verecek düzeyde bilgiye sahip değillerse, kararları ya yanlış olacaktır, ya da takımlarında gizli bir liderin varlığı, kararların doğru olmasındaki en büyük etken olacaktır.  Bu gizli liderlerin varlığını farketmek ve onlara güvenmek de, bu tip yöneticileri başarıya götüren ve herkese nasip olmayan en faydalı yetenekleridir.

Bugün, ilginç bir profesyonelle tanıştım. Duvarında çerçevelenmiş bir yazı vardı. Risk üzerine bir söz. “A ship is safe in harbor, but that’s not what ships are for.” Yani Türkçesi, Gemiler limanda güvendedir ama sakin sularda durmak için yapılmazlar”

Bu yazıyı astığına göre, bu söyleme inandığını düşünüyor insan elbette. Oysa anlatıyordu, şirketler çok zor dönemlerden geçiyor diye. Ekonomik şartlar işten çıkartmaları beraberinde getiriyormuş! Yeni işlere girenler, en hızlı şirketlerden çıkartılanlar oluyormuş. Bu yüzden dönem pozisyon koruma devriymiş. 

Merak ettiğim bir soru vardı ama sormak ihtiyacı hissetmedim, çünkü duvarına astığı yazıyı hiç görmeyen biri olduğu fikrine kapıldım.  Zor zamanlarda pozisyon korumak dahi, herkesin davrandığı gibi davranarak elde edilmez. Bu mediocre (ortalama) bir düşünce tarzıdır. Liderler herkesin düşündüğü gibi düşünen, herkesin yaptığını yapan kişiler mi dersiniz?

Tek tip bir liderlik olmadığını farketmem Amerika’da çalıştığım yıllarda bağlı olduğum yöneticinin aramızdan biri hakkında “o bizim sessiz liderimiz” demesiyle oldu. Sessiz lider mi? Nasıl yani?

Liderlik uzun yıllar boyunca, ulaşılması çok zor olan ve milyonda bir kişinin ulaşabileceği ütopik bir mertebe olarak karşımıza geldi. Tanrılaştırılan liderler yaratıldı. Jack Welch, gerçekten başarılı bir yöneticiydi, ama yetenekleri neredeyse insan üstü gösterildi. (Ucunda para ve şöhret olduğundan, kitaplar yazıldı. Röpörtajlar yapıldı vs. ve önümüze altın bir tabakla sunuldu.)

Liderlik popüler olanların, en çok sevilenlerin, ağzı laf yapanların, etkileme kabiliyeti olanların yapabileceği bir görev olarak yazıldı çizildi. Ilham veren liderlik dendi adına. Popüler kültürcülere göre, lider karizmatik olmalıydı. Oysa etkin liderler ne karizmatik ne de popülerdi. (Karizma olması bir artı olsa da, gerek şart değildi.) Sanki hep tek tip bir lider arandı durdu.

Yönetici pozisyonunda çalışanlar “lider değildir” olarak lanse edildi. Bir yöneticiyi lider’den ayıran özellikler kesin çizgilerle çizildi. Onlar lider değildi engin görüşlü yönetim danışmanlarına, akademisyenlere göre, çünkü lider vizyon çizer, yol gösterirdi…yöneticiler “liderin yap dediğini yapar” dı. Potansiyeli yüksek bir dolu insan dar ve kısıtlı bakış açıları içerisinde sıkıştırıldı böylece.

Günümüzde teknolojik gelişim bir dolu sessiz lideri ortaya çıkardı. Yetenekli bir dolu insanın hareket alanınının genişlemesine imkan verdi. Liderlik tanımlamalarıyla uğraşmayan ve umursamayan bir dolu cevher yarattı.  Yaptıklarıyla insanları birleştirebilen, bilgisini paylaşan, üreten, düşünen, sürükleyen bir dolu cevher…

Hayat hepimiz için bir arama, öğrenme ve bulma süreci. Buldukça tekrar arama sürecinin başladığı bir döngü. Bugün inandıklarımızın yarın geçersiz olabileceğini farkettiğimiz bir zaman dilimi.

Psikoloji bilimi birkaç yıl önceye kadar negatife odaklanarak çözüm aradı sorunlara. Upenn prof’larından Martin Seligman’ın bakış açısını tersinden işletmeyi düşünmesiyle ortaya çıkan pozitif psikoloji akımı ve önerileri şimdilerde hepimizin dilinde. Hepimiz sanki yüzyıllardır yönetim taktiklerinin pozitife odaklanarak yapılması gerektiğini bilirmişcesine ahkam kesiyoruz. Oysa yeni öğreniyoruz bunları hepimiz, yeni uyguluyoruz. Uygulamasını öğreniyoruz. Liderlik anlayışımız konusunda da benzer bir devrime ihtiyacımız var. Liderliğin ütopik, ulaşılamayan, herkese mümkün olmayan bir üst mertebe olduğu yargısından kurtulmaya, insanların liderliklerini gösterebilme cesaretlerini şevklendirmeye ihtiyacımız var.

2007 yılında Center for Creative Leadership tarafından 247 üst düzey yöneticiyle yapılan araştırma sonucuna göre tespit edilen 10 liderlik trendine bir bakın. Ben yeni nesil insanlarla bugün ihtiyaç duyduğumuz liderliğin daha etkin olacağını düşünüyorum. Eski nesil liderler gelişmelere ayak uydurabildikleri sürece etkinliklerini sürdürebilecekler. Örneğin Obama’nın politik kampanyasını yönetme şeklini takip edenler günü ne kadar takip edebilen bir lider olduğunu bilirler. Kurumların da hızlı hareket edebilen, risk alabilen, değişimlere cevap verebilen, ulaşılabilir liderlere ihtiyacı var…

Pazarlama dünyası ürünlerini pazarlayabilmek için, kendini yönetme imkanı olmayan bu insan yaratımı ürünlerin nasıl algılandığını görmek ister. Böylece, daha fazla satış yapabilmek için, hedeflediği kişilerin duygu, düşünce ve hareketlerini inceler. Ürün iletişimini bu algıları kuvvetlendirecek ya da değiştirecek yönde yapar. Bir ürün kendini yönetme gücüne sahip olmadığından, bu görevi marka yöneticileri yapar.

Ama insanlar ürün değil. Kendilerini yönetme gücüne sahipler. Başkalarının kendilerini “konumlandırmasını” tercih etmezler. Çalışma ortamlarında “Ben nasıl algılarsam sen o’sun” düşüncesine sığınmak yeteneksiz ve yönetmeyi bilmeyenlerin tercihi olur. 

Salt algılarıyla hareket eden insanlar tembel olanlardır.

Araştırmalar gösteriyor ki algılarla gerçekler arasında bir uçurum var. Aynı zamanda insanların algılarının kendi gerçekleri olduğunu düşündükleri de doğru. Çalışma ortamlarında, çalışma arkadaşlarınızı algılarınız doğrultusunda yargılamaktansa, onları tanımak için çaba sarfetmek daha üretken bir davranış olur. Insanları değiştirmeye çalışmaktansa, onları olduğu gibi kabul etmek başarı göstergesidir. Positif psikoloji ile yöneticilerin bir anda “yeteneklere odaklanması” aslında insanları oldukları gibi kabul edebilmelerine dayanır. Emre Konuk’un ele aldığı “En iyi yöneticiler neyi farklı yapar?” yazısı da buna güzel bir örnek.

Algıları yönetmeye çalışmak inanılmaz bir enerji ve efor gerektirir. Algıların yönetilmesinin güç olduğunu bilenler, algıları değil kendi duygu, hareket ve davranışlarını yönetmeyi tercih ederler.

Kabul etmek. Çok zor değil mi? Birbirimizi olduğumuz gibi kabul etmek…

Hepimiz herkesin kendimiz gibi olmasını istiyoruz. Bizim gibi olmayanları bize benzetmek istiyoruz. Savaşlarda biraz bu sebeple çıkmıyor mu zaten? Oysa gelişim farklılıklarla mümkün oluyor. Inovasyon, farklı düşünerek, yaratarak, genelde çoğunluğun kulak arkası ettiği düşüncelerin arkasında durabilme cesaretine sahip olmakla gerçekleşmiyor mu?

Nasıl bir çalışan olmak istiyorsanız, kendinizi o yönde yetiştirin. İmaj yaratmakla, algıları yönetmekle uğraşmayın. Herkesin algısına uygun bir kimlik yaratmaya çalışmak, sizi kimliksiz yapmaktan başka bir sonuca vardırmaz.

Hazım Ellialtı Unilever’de Genel Müdürlük pozisyonundan Eti’ye geçmek için ayrılır. Tek şartı ‘otonomi’ sağlanması yani kendisine tam karar yetkisi verilmesidir. Değişime yön vermek, farklı başarılara imza atmak isteyen Ellialtı, Eti’ye başarı üstüne başarı getirir. Ama bunu sağlığıyla öder. Şirket içerisindeki yıldırma politikaları, Ellialtı’nın tansiyonunun 24/12 olmasına, burnundan akan kanların durdurulamayarak acil hastaneye sevk edilmesiyle son bulur. Global, dünya devi bir şirketin Genel Müdürlüğü’nden ayrılmanın çok akıllıca bir karar olmadığını düşünebilirsiniz. Hem Eti hemde Unilever’in Hazım Ellialtı gibi bir cevheri elinde tutmak için işin başında gereken maddi imkanları sağladıkları da şüphesiz. Yine de Ellialtı, farklı bir tecrübeye sahip olmayı tercih eder. 

Fortune dergisinin aynı sayısında bir başka haber daha vardı: Microsoft şirketinin kurucusu Bill Gates, 52 yaşında hayatının işini arkasında bırakarak 1 Temmuz itibariyle şirketteki tüm görevinden emekliye ayrılır. Philantropic yani hayırsever işlere kendini adamak için hayatına farklı bir yön verir ve Microsoft yönetimini en sevdiği dostu Steve Ballmer’a devreder. Yahoo anlaşmasını hüsranla sonuçlayan, Windows’un gelmiş geçmiş belki de en feci versiyonu olan Vista’yı piyasaya süren Ballmer hakkında çok şey yazılıp çizilir. Ama görünen o ki Gates, değişimin yakalanması için farklı kişilere, yöntemlere ve tercihlere güven duymak gerektiğini çok iyi bilmekte. 

Hayatımızda ve kariyerimizde farklı işlere, yeni öğretilere ve hayal edemediğimiz imkânlara yelken açabilmek için bir önceki başarılarımızı hazmedip, onları arkamızda bırakabilme cesaretine sahip olabilmeliyiz.

20’li yaşlarda uzmanlaşmak öyle önemli  bir hal alıyor ki, kişiler kendilerini sadece ve sadece yaptıkları işle tanımlar oluyorlar. Tehlike burada başlıyor.

‘metin yazarıyım’

‘finans muhasebesi Uzmanıyım’

‘interaktif pazarlamacıyım’

‘web developer’ım

‘moda tasarımcısıyım’

‘endüstriyel mühendisim’

Bu liste böyle uzuyor.

Sorun, bireylerin kariyerlerinde yükselebilmeleri için ‘yönetsel’ becerilerinin uzmanlık alanlarından daha etkin olması gerektiğini fark edemediklerinde başlıyor.

Yönetsel becerilerinizi geliştirmenizi sağlayan bir üniversite yok! MBA uzmanlık veriyor, etkin bir yönetici olmayı göstermiyor. Executive education programaları bir derece bunu sağlıyor ama bunlara katılabilmeniz için de en az bir 10-15 yıllık tecrübeyi arkanıza almanız gerekiyor.

En iyisi kısa dönemli programlar. Sertifika programları yada tek tek alabileceğiniz dersler. İnsanın kendini geliştirmesi için süreklilik gerekiyor. Diplomamı aldım, bitti yetmiyor.

Yöneticilik ise ‘uzmanlıktan uzaklaşmayı’ gerek şart koşuyor. Yani yönetmeyi, lider olmayı, iyi planlama yapmayı, hedef belirlemeyi, koçluk edebilmeyi, etkin karar almayı ön plana koyuyor.

Bir konuda uzmanlaşmış bir kişinin başarılı bir müdür, direktor olamamasının en belirgin özelliklerinden biri, uzmanlık alanıyla kendini tanımlamış bir kişiliğin, kendini bu görevden ayrıştıramıyor olması. Kişinin kimliği işi ile bütünleşmiş olunca, alın size ‘kötü bir yöneticim var’ sendromu! Alın size ‘yöneticim bana sürekli angarya işler veriyor’ sendromu! Alın size ‘hiçbir şeyden anlamayan yöneticilerle dolu ortalık’ diye düşünen çömezler kadrosu!

Bir konuda uzmansanız, zamanınız geldiğinde bildiğiniz ve çok iyi yapabildiğiniz işleri yapmayı başkalarına bırakarak– kendi kişisel ve yönetsel gelişiminizi sürdürerek– yükselen başarılara imza atmayı deneyin.

Bir konuda uzmansanız ve yöneticinizin sizin kadar detaylı bilgisi olmadığını düşünüyorsanız, onun sizden farklı bir düzeyde, sizden farklı sorumlulukları olduğunu farkederek, etkin bir yönetici olma yolunda ilerlemeyi unutmayın.

Genelde şirketlerde çalışanların yöneticilerinden en büyük şikayeti, yeteri kadar “anlamlı” işin kendilerine verilmemesi dolayısıyla kariyer adımlarında yükselmelerine destek olunmamasıdır. “Büyük işleri” yönetici yapar, küçük işlerle diğerleri uğraşır diyerek hareket ediyorsanız, sadece sizinle birlikte çalışanların kariyer yolunu kapatmıyor ama aynı zamanda kendi kariyer yolunuzu da kapatıyor olursunuz. Nasıl mı?

Çalışanlarınızı bir gün sizin pozisyonunuzu alabilecek şekilde yetiştirmek, büyük bir olgunluğu ve en önemlisi kendinden emin olmayı gerektirir. Kendimize ne kadar güvenli olsak da, bu değişimi uygulamaya geçirmek zaman zaman zor gelir. Sonuçta yapmaktan zevk aldığımız işleri paslamak, sevdiğimiz birinden ayrılmak gibidir. Seven insan, sevdiğinin en iyi şartlarda yaşamasını ister. O zaman sevdiğiniz işleri emin ellere bırakmak gerek.

Delege etmek, size zaman yaratır. Yeni projeler, yeni işler, yeni konseptler üzerinde çalışmanıza imkan verir. Yerinde saymaktansa, departmanınızı daha farklı noktalara taşımanız için fırsat verir. Çalışanlara “daha yaratıcı ve yeteneklerini kullanmalarını sağlayacak” projelerin ortaya çıkmasını sağlar.

Kariyerinizde yükselmek istiyorsanız, delege etmekten korkmayın. Delege etmek, hem çalışanlarınızın kariyer yolunu açacakdır hem de sizing yolunuzu…