kariyeryolculugu.com.
Hayatta yaptığımız her şey bir çaba gerektiriyor.  Öğrenmek için biraz kişisel gayret, biraz etkileşimden faydalanıyoruz.  Sürekli daha iyiye bir yolculuk yapmak için uğraş veriyoruz.

Öğrenirken, her kafadan bir ses çıkıyor bazen.  Burada okumakta olduğunuz bu yazı da dahil olmak üzere, her birimiz bir tecrübe ve bilgi paylaşımı içerisindeyiz.  Tüm bu okuduklarımız, duyduklarımız bizlere bir kazanç.  En değerli kazançsa kişinin tüm bu öğrendiklerini kendi içinde muhakeme etmesi ve bir karar doğrultusunda ilerilemesi.

Bunu neden söylüyorum?

Kimisi diyor başarı için takım oyunu gerekir.  Kimi diyor lider takip ettirebilendir.  Kimi diyor günümüzde dışa dönük kişilikler tercih edilir.  Kimi diyor başarı için en iyi okullar seçilmelidir. Liste uzayıp gidiyor.

Bunların hepsi doğrudur.

Bunların hepsine sahip olmaksa başarının koşulu değildir.

Çekingen bir kişi de hayatta başarılı olur, girişken de.

Takım oyununu becerebilen de yükselebilir, beceremeyende.

Eğitimi yetersiz bir kişi de isim yapabilir, eğitimi kuvvetli olanda.

Kısacası, hayat biraz durumsaldır. Tek bir kuralı, tek bir reçetesi yok başarının.

Kişi yeteneğini farkettiğinde, onu güçlendirmek için gelişmeye devam ederse, parlatmayı tercih etmediği yönlerini kompanse edecek yolları buluyor.  Alanis Morisette, sesiyle, şarkı sözleriyle, yaşam tarzıyla hem meşhur oldu hem de çok başarılı işlere imza attı. Utangaçlığı dillere destan olsa da, bu kişilik özelliği yeteneklerini ve başarısını gölgelemiyor. Albert Einstein ya da günümüzün Facebook dehası Mark Zuckerberg, antisosyal olmalarıyla biliniyor olsa da onların bu yönleri dünyaya hükmetmelerine engel durmuyor.

Hayatta tutkulu olduğumuz işlere odaklanmak, o alanlarda gelişmek, o alanı geliştirmek ve yaptıklarımıza bir süreklilik katmak, kendimize yapacağımız en büyük iyiliktir.

Son zamanlarda sıkça duyuyoruz.  Kurumsal hayatlarda iyi bir noktadayken işi bırakıp kendi işini kuranlar… Kurumsal hayatta aradığını bulamayanlar…  Kendi işini kurup huzura ve mutluluğa erenler… Gümüş tepsilerde ağzımızın suyunu akıtırcasına kaleme alınmış pürüzsüz hikayeler…

Girişimciliği teşvik ediyorum. Kendimde girişimci bir yöneticiyim.  Girişimcilik üzerine köşe yazıları yazıyorum. Daha fazla girişimci yetiştirelim istiyorum.

Ne var ki, son zamanlarda beni düşündüren bir konu var. O da tüm bu kurumsal hayatlardan ayrılan ve gazetelere birer huzur, mutluluk ve aradığını bulma hikayesi olarak verilen hikayelerde bir pes etme durumu söz konusu olabilir mi düşüncesi…

Kariyerde yükselmek pek de kolay değil.  Yükseldikçe sorumluluklar da artıyor. Sorumluluklarla birlikte farklı yetenekleri daha sık kullanmak, kullanmaya alışık olduğunuz diğer yetenekleri daha etkinleştirmek gerekiyor.  Daha çok cesaretli adımlar atmak, daha fazla okumak, öğrenmek, uygulamak, ilişkileri kuvvetlendirmek, daha çok emek sarfetmek gerekiyor…

Bana kalırsa büyük bir kırılma yaşıyor çoğu kişi bu noktada.  Yönetim kurullarında daha az sayıda kadın yönetici olmasının bir sebebi de bu aslında.  Daha fazla sayıda kadın bir noktadan sonra pes ediyor-kırılma yaşıyor.  Benzer bir durum önümüze sayfa sayfa verilen bu ‘kariyerinin en güzel yerinde bıraktı işini kurdu’ haberlerinin arka yüzü olabilir mi?

İş dünyasında aradığımızı bulmak da kolay değil ancak diyorum ki hızlı pes etmeyin.  Zorlukların üstesinden gelmek için çaba gösterin. Yine deneyin. Yeniden deneyin. Yeni bir yöntem deneyin.  Dayanamıyorum artık dediğiniz noktada dahi kendinize bir şans daha verin. Kırılma noktasını atlattığınızda göreceksiniz ki herşey çok rahat akıyor olacak.

Zor zamanlarda istediğinizin içinde bulunduğunuz ortam olmadığını düşünmeniz çok doğal ama o noktada ne istediğinizi kendinize tam olarak itiraf etmeniz de zor.

Kendinizi kırılma noktasında hissediyorsanız, devam etme gücünü bulmak için arayışa geçin. O gücü bulamıyorsanız, hareket etmeye devam edin, çünkü o güç sizi bulacaktır.

Şans, iş dünyasının sevmediği ve tercih etmediği bir kelime.  Yine de ben şanslıyım ve şansa inanıyorum.  Her şansı kendimin yaratmadığını bilecek kadar hayatın akışına güveniyorum, akışa kapılmayacak kadar da işimi sansa bırakmadan hareket etmeye devam ediyorum.

Türk, yabancı, Türkiye’nin ve Dünya’nın alanında başarılı iş insanlarında şunu dinliyor ve gözlemliyorum: onlar şansa inanıyorlar ve sebat ediyorlar.(bir işi sonuna kadar götürüyorlar.)

Başarma azminde olanlar, genelin kolay işlere koştuğu noktalarda, onlar herkesin korktuğu ve tercih etmediği işlere el atıyorlar.  Sonuna kadar o işin arkasından koşturuyorlar.  Engeller, zorluklar, inişli çıkışlı patikalar belki yoruluyorlar ama geri adım atmıyorlar.  Dirençliler; dirençleri kırıldığında bir iç motivasyon bulmayı beceriyorlar.

Nedenini bende bilmiyordum. Ta ki, Dr. Ben Dean’in bu yazısını okuyana kadar.

The New York Times’ın Pulitzer Ödüllü köşe yazarı Thomas Friedman, Istanbul’da bizleri koltuğumuza bağladı.

Hot, Flat and Crowded isimli son kitabının ismine benzer bir ortamda bir araya geldik.  Sıcak, düz ve kalabalık bir odada…

Ufuk Tarhan, konuşmasını güzel özetlemiş, bir göz atmakta yarar var derim.

Friedman, uluslararası politika yazarı. Istanbul’da Özyeğin Üniversite’sinin research@ozyegin lansmanında, birçok mesajı çok güçlü bir şekilde vermeyi başardı.  Ben bu mesajlardan tek birine değinmek istiyorum..

Sorumlu girişimcilik.

Dünyayı içinde bulunduğumuz durumdan; yani küresel ısınma’dan, herkesin birbirinin aynısı olma yolunda devam eden “düz” mantıktan ve çoğalan insan sayısıyla birlikte daha fazlasını, daha iyisini arayarak tükettiğimiz enerji kaynaklarının kökünü kurutmanın tek bir yolu var.

Sorumlu inovatif girişimcilik.

Yaptıklarımızın farkında olarak, isteklerimizin, yarattıklarımızın, tükettiklerimizin farkında olarak hareket etmek.  Geniş açıda düşünebilmek.  Tercihlerimizi daha bilinçli yapabilmek, istediğimiz gibi bir hayat, dünya ve gelecek için düşünerek adım atmak.  Sorumluluk almak.

Bunu her günlük olaylara aktarabiliriz:

Değişimi karşıdan değil, kendimizden beklemeyi denemek…

Kendi değerlerimizi anlamak, özümsemek ve o doğrultuda hareket etmeyi denemek…

Bulunduğumuz ortamları istediğimiz gelecek yaşamlara hazırlamak…

Sevgiyle yaklaşmayı hatırlamak…

Her insana insan gibi davranabilmeyi denemek…karşılığını beklemeksizin iyi bir insan olmak

Bilgimizi, tecrübemizi, merakımızı ve yeteneklerimizi daha güzel gelecekler yaratmak için harekete geçirmek.

Bilinçsiz üretkenlikten, bilinçli üretkenliğe geçebilmek…

Sorumluluk almak.

Sorumlu olmak.

Alternatifler yaratmak.

Girişimci olmak.

Hayatın her alanında, hareket ederken, sorumlu bir birey olabilmeye gayret etmek.

Sıcak, düz ve kalabalık dünyamıza yeniden şekil verebilmek için, hepbirlikte, elele bir bütün olarak hareket edebilmek.

Thomas Friedman’ın 2005 yılında MIT’de yaptığı “The World Is Flat” konuşmasıyla başbaşa bırakıyorum. (Ozyegin Universitesi Thomas Friedman’ın konuşmasını canlı yayınladı ancak henüz kaydını yayınlamadı. Bekliyoruz:)

Liderlik eğitimlerinde ne kadar liderlik anlatılıyor dersiniz?

Toplantılara nasıl hazırlık yapıldığı detayından ilerleyen eğitimlerin liderlikle ilişkisini anlamlandırmak elbette güç. Ezberletilen “yöneticilerle liderler arasındaki fark” naraları içerisinde toplantı organizasyonu nasıl olura kadar değinen eğitimlerin liderlikten uzak profesyonellere öncelikle nasıl bir yönetici olmayı anlattıkları kuşkusuz. Yönetici olmanın dayanılmaz küçültücü algısının yaratılması bu tarz eğitimlerle de pekişıyor elbette.

Liderlik herkesin yaptığını yaparak, herkesin düşündüğü gibi düşünerek olmuyor.  Öğretileni bazen sorgulamak, gerektiğinde kendi doğrularını bulmak için konuları daha derin araştırmak gerekiyor.  Kendi fikrini, kendi stilini, kendi tarzını yaratman gerekiyor.  Bu da sana lider olmak için yapman gerekenleri farklı yorumlayabilmek yetisini kazandırıyor.

Liderlikle ilgili bildiğiniz ezberi bozacak Derek Sivers’dan 3 dakikalık bir sunum size. Yorumunu size bırakıyorum.

Ilgili diğer yazılar:

Liderlik ulaşılması zor olan ütopik bir mertebe midir?

Dünya değişiyor, çalışma alışkanlıkları değişiyor, şirkete bağlılık gibi kavramlar artık anlamsız. Bu değişim dün kapımızı çalmış da değil hani. Türk iş dünyasının bir kısmı hala değişime direniyor. Bunlardan bazıları, Sabah Gazetesinden Burçak Güven’in konuştuğu yöneticiler ve İK uzmanları. Bu haberde Güven şöyle diyor:

“İş hayatına yeni yeni girmekte olan genç jenerasyonun davranış kalıpları, beklentileri, farklı bakış açıları uzunca zamandır iş dünyasında tartışma konusu.

Konuştuğum yöneticilerle ve İK uzmanlarının önemli bir kısmı, gençlerin işe bakışından ve davranışlarından ciddi şekilde şikayetçi. En sık duyduğum eleştiriler fazla cefa çekmeden hızla sefa sürmek istedikleri, yani kariyer basamaklarını çıkarken geçilmesi gereken meşakkatli yollara tahammülleri olmadığı yönünde. Bunu şu şikayetler izliyor:

Kolayca terfi etmek istiyorlar, uzun çalışma saatleri ve iş için özveride bulunma konusunda isteksizlikler, sebat etmiyorlar, çabuk sıkılıp hızla değişiklik arayışına giriyorlar, şirket sadakati geliştiremedikleri için güvenilmezler, aşırı alıngan ve hassas oldukları için eleştiriye, zorlamaya kötü tepki verip ‘pire için yorgan’ yakıyorlar, sürekli pohpohlanmaya ihtiyaç duyuyor, beğenilmemeye tahammül edemiyorlar…”

Değişime ayak uyduramayan yöneticiler koltuklarında oturdukça, “şirkete bağlılık” ayaklarıyla koltuklarına sarıldıkça, elbette yukarıdaki cümleleri duymak doğal olur.  Bir yöneticiden beklenen “yönetmek ve liderlik etmek” ise, değişime direnen bu tür yöneticilerin ne yönettiğini ne de liderlik ettiğini söyleyebiliriz.

Şirkete bağlılık yaratmanın anlamsız olduğunu savunuyorum. İşine ve hedeflerine bağlı çalışmayı tercih edenlerin asıl “yetenekli” çalışanlar olduğuna inanıyorum.   Yetenekleri elde tutmak da kolay değil elbet. Şirketiniz 5 yıl öncesinin teknolojisini kullanıyorsa, iletişim araçlarından korktuğundan çalışanlarına kullanımı kapatıyorsa, yöneticileri hala ısrarla kendi dönemlerinin tarzlarını uygulamakta ısrarcıysa, elbette yetenekli, yenilikçi insanları elde tutmak zor olacaktır.  Şirketinizi ve kendinizi değişen dengelere uyum sağlayacak hale getirmezseniz, gelişen teknolojilerin getirdiği yeni çalışma ve yaşam alışkanlıklarına uyum sağlayamazsanız, işiniz gerçekten zor. Pozisyonunuz da sallantıda demektir!

Devir hız devri. Şirketler çalışanlarından performans bekliyorsa, çalışanlar da şirketlerinden “zamana ayak uydurabilme” becerisi bekliyor. Zamana ayak uyduramayan ortamlarda yeteneklerinin yok olup gideceğini çok iyi biliyor Gen Y.  “Kriz var, ucuza yeteneği kapatırım” ya da “ Bu ortamda işin olduğuna dua et” tarzı dönemler geride kalıyor. Bir gerçek var ki yetenekli ve güvenli insanlar, hedefleri ile şirketin hedefleri birleşmediği sürece, hiç bir zaman tek bir şirkete bağlı olmazlar.  Bu ne bugün böyle ne de dün böyleydi.

Şirketler, istedikleri zaman, istedikleri sebeple, kriz olsun olmasın, reorganizasyon olsun olmasın, şirketine bağlı çalışanları bir hamlede işten çıkartabiliyorsa, çalışanlarda, kendi değerleriyle şirketin değerleri uyuşmadığında, ayrılma hakkına sahiptir. (Üstelik onlar size 45 gün süre vermek zorunda, siz ansızın bir Cuma akşamı kapıya koyabilirken.)  Eskiden çalışanlar bu gücü kendilerinde görmediğinden, şirketler kırbaçlarını istediği gibi savurabiliyordu.  Galiba güç artık çalışana geçiyor.  Şirketlerin öğrenme zamanı başlıyor. Hayırlı olsun. Bana kalırsa muhteşem bir dönüşüm yaşanıyor.

Şirket sadakatı geliştiremedikleri için Gen Y’nin güvenilmez olduklarını söyleyen yöneticilerin, sebep-sonuç ilişkilerine hayranlığım bir kez daha artıyor! Düşünüyorum da, yapılan bir dolu araştırmaları okuyup gençlere fetva veren yöneticiler, söylediklerini işitmiyor belki de.  Gen Y müthiş bir bilgi birikimi, özgüveni, cesareti ve paylaşımcı yapısıyla yanınızda.  Dönün kendinize bir bakın.  Şirketinizi bugünün şartlarına uyduramadığınızdan, bir yönetici olarak trendleri ve teknolojik gelişmeleri takip edemediğinizden dolayı, bugün sudan çıkmış balığa döndüyseniz, sorun kimde?

Değişimi anlamakta zorluk çekenlere, yukarıda Burçak Güven’in tariff ettiği cümleleri yeniden anlamlandırmalarını öneriyorum. Gelin birlikte yapalım bu işi:

Kolayca terfi etmek istiyorlar: Kariyer yollarını görmek istiyorlar.

(Uyduruktan kurmuş olduğunuz kariyer havuzlarının kağıtta değil, aksiyonda olup olmadığını görmek istiyorlar. Siz sunamıyorsanız, arayışlarına devam ediyorlar. Onlar doğru olanı yapıyorlar. Ya siz üzerinize düşeni yapıyor musunuz?)

Uzun çalışma saatleri ve iş için özveride bulunma konusunda isteksizlikler:  Kariyer ve Özel hayatlarında dengeyi tercih ediyorlar.

(Baby boomer jenerasyonu gibi 7/24 ofiste veresiye çalışmayı tercih etmiyorlar. Haftada 45 saatlik iş için maaş alıyorlarsa, buna saygı göstermenizi bekliyorlar. Daha fazla çalışmalarını istiyorsanız, izinlerini almanızı ve gereken ek ödemeyi yapmanızı rica ediyorlar. Hayatları işlerinden ibaret değil, özel hayatlarına da önem veriyorlar. Sizin süreçleriniz doğru işlemiyor, planlı çalışamıyorsunuz diye, onların her istediğinizde gece gündüz çalışmalarını beklemenizi garip bir “anlaşma” olarak görüyorlar. Süreçlerinizi daha düzenli ve işlerinizi planlı mı yapmak istiyorsunuz? Onlardan destek almayı deneyin, inanın teknolojiyi sizden daha iyi kullanıyor, sizden daha efektif çalışmayı beceriyorlar. Çoğu orta düzey ve üst düzey yönetici hala emaillerini yönetmeyi beceremediği gibi, yüz yüze olmazsa, iş yapamıyor! Siz de onlardan olmayasınız?

Sebat etmiyorlar, çabuk sıkılıp hızla değişiklik arayışına giriyorlar: Bulundukları ortamda değişimi gerçekleştirebilme imkanlarını değerlendiriyorlar, ümit göremeyince ayrılıyorlar.

(Siz çalışanlarınızdan sürekli daha fazla verim ve kazanç bekliyorsunuz. Onlar da sizden. Basit değil mi? )

Şirket sadakati geliştiremedikleri için güvenilmezler: Şirkete bağlılık değil, işlere ve hedeflere bağlılık gösteriyorlar. Güvenilirler.

(Doğru. Şirkete sadakat diye bir beklentileri yok. Sizin her bir çalışanınıza sadakatiniz var mı? Olması mümkün değil. Beklenemez de. Onlar da aynısını yapıyor. Hani liderlik eğitimlerinde anlatıyoruz ya, herşey para değil, kişisel tatmin, gelişme, geliştirme daha önemli diye. Işte burada ondan bahsediyoruz. Lafta kalmasın, uygulamaya koyalım.)

Aşırı alıngan ve hassas oldukları için eleştiriye, zorlamaya kötü tepki verip ‘pire için yorgan’ yakıyorlar, sürekli pohpohlanmaya ihtiyaç duyuyor, beğenilmemeye tahammül edemiyorlar: Kendinizi tarif etmiş olmayasınız?

(Zorlamaya kötü tepki veriyorlar demek! Yoruma gerek duymuyorum.)

3 Haziran Çarşamba günü saat 18.00-21.00 arası Boğaziçi Üniversitesi Mezunlar Derneği BÜMED’de İletişimin Değişen Yüzü: Sosyal Medya konulu panel European Association of Communication Directors derneği tarafından düzenleniyor. Panele katılım ücretsiz. 

Pazarlama, İletişim, halkla ilişkiler, gazetecilik alanlarında çalışıyor ya da bu konularla ilgileniyorsanız, bu panele katılmalısınız. Neden mi?   Çünkü geleceğin liderleri bu yeni iletişim trendlerini sadece takip edebilenler değil aynı zamanda bu araçları aktif kullanabilenler. Panel, size en yeni iletişim trendlerinden, bu araçları nasıl kullanabileceğinize ve hatta basın bültenlerini sosyal medya formatına nasıl çevrilebileceğinize kadar kapsamlı bilgiler veriyor. Bunun yanı sıra iletişimin değişen yüzüyle birlikte ‘halkla ilişkiler’ yok oluyor mu sorgulanıyor. 

Panele konuşmacı olarak, Türkiye Halkla İlişkiler Derneği Başkanı ve İnternet Medya Derneği Başkan Yardımcısı Fügen Toksü, kurumsal iletişim ve itibar yönetimi alanında çalışmalar yapan Salim Kadıbeşegil, Türkiye’nin ilk PR 2.0 ajans sahibi Murat Buyurgan ve Trend Danışmanı Özgür Alaz katılacak. Katılmak için turkey@eacd-online.eu adresine email atabilirsiniz.  Panel hakkında bilgi için: http://www.eacd-online.eu/_files/events/file_4a09504a7f5f6.pdf  Panel, Adler International Learning evsahipliğinde organize edilecek.

Bu aralar girdiğim ortamlarda sektör ve bölüm fark etmeksizin benzer bir konu gündemde. O da, şu meşhur Y Jenerasyonu’nun yöneticileri kara kara düşündürüyor olması. Hemen hemen hepsi, Y jenerasyonunun ne kadar farklı olduğu ve dolayısıyla Baby Boomer ve X jenerasyonuna dahil yöneticilerin onları yönetmekte ne kadar fazla zorlandığı konusunda birleşiyor.  Nedense yöneticiler dönüp de şu soruyu sormuyor kendilerine: ‘Y Jenerasyonunu anlamıyor olmam onların farklı olmasından mı kaynaklanıyor sadece yoksa benim günü takip edemeyen bir yönetici olmamdan mı?’ Çok önemli bir nokta olduğunu savunuyor ve benzer sorunu yaşayan yöneticilere biraz da sorunu kendilerinde aramalarını öneriyorum. 

Evet, Y Jenerasyonu farklı. Ama hayat zaten farklılaştı. Üstelik bu farklılaşma 15 yıl önce başladı. Teknolojideki gelişmeler yaşam tarzımızı, iletişim tarzımızı, hayat stillerimizi, iş yapış şekillerimizi tamamen değiştirdi. Bunu değiştirenler sadece Y Jenerasyonuna mensuplar da değil. Bu önemli bir noktadır. Onlar, bu değişen sistemleri ayrıca sıkı takip edebilenlerdir.

Çok ufak boyutlu bir örnek size: Türkiye’de baby boomer ve hatta X kuşağı dahi malesef henüz email ile dahi arası pekiyi olmayan yöneticilerden oluşabiliyor. Durum böyle olunca, tek tip iletişimde ısrarcı oluyorlar haliyle. Y jenerasyonu daha esnek bir iletişime sahipken, baby boomer’ların arası teknolojiyle iyi olmadığından, hep kendi tercihleri olsun istiyorlar: yüz yüze görüşelim! telefonla görüşelim! Bilgi çağında yaşadığımız ve işlerin hep daha hızlı ve daha verimli olmasını istediğimiz bu dönemde herkes koşturmaca içindeyken, sabit telefonla birilerine ulaşmak zaten zor. Yüz yüze görüşme de her zaman gerekli değil— aynı email’in her zaman yeterli olmadığı gibi… Baby boomer ve X kuşağı tek tip düşünme eğiliminde olduklarından ve malesef değişime ayak uyduramadıklarından, y jenerasyonunu anlamakta zorluk çekiyorlar. Y kuşağının farklı olduklarını söyleyerek, üzerlerine düşen sorumluluğu ve günü takip edemiyor oldukları gerçeğini de kabul etmeyi öteliyorlar.  

Y kuşağının da yöneticilerini anlamaya ihtiyacı var elbette ve onların üzerine düşen sorumluluklar da büyük. Ne var ki bir yöneticinin asıl işi insan ve iş yönetimi ise, sorumluluğun yükü belki de biz şirket yönetimlerinde. Bakın liderlik tanımlarından biri size:’lider çalışanlarına, umut verir, heyecan verir, cesaret verir, yetki verir, sorumluluk verir, moral verir, bilgi verir, kendine değer verir, destek verir, güç ve enerji verir’ deniyor. Geleceğin lideri, standart üstü lider tanımı ise şöyle: Standart üstü lider, geleceğe dönük, değişimin bütün yönleri ile derinlemesine, farkındadır. Öyleyse, günü takip edemeyen liderler, çalışanlarına nasıl umut verebilir, nasıl liderlik yapabilir? 

Gelişmeleri takip etmeyen ya da edemeyen yöneticilerin uyuyor olmasının sebebi y kuşağı değildir. Profesyonel iş hayatındaki kişilerin gelişmeleri takip edebilmeleri, liderliğinin ana prensibidir. Bu gelişmelerden en çok etkilenen pazarlama ve iletişim alanındaki profesyonellerken, onların bile çoğunun gelişmelerden bir haber olması düşündürücü değil mi? Meraksız, dikkatsiz ve ilgisiz yöneticiler cirit atarken, gelişmeleri neden geriden takip ettiğimizi düşünmek gereksiz. Sebebi ortada. Eğer karar verici mercideki yöneticiler gelişmeleri birebir içinde olarak yaşamıyorsa, şirketlerdeki uygulamaları geliştirmek ömür törpüsü misali. Ve benim önemle üzerinde durduğum bir konu var. Bu gelişmeleri sadece okuyarak öğrenmeniz neredeyse imkânsız. Hayattaki ve dolayısıyla iş dünyasındaki bu büyük dönüşümü anlamak ve gelişmeleri takip edebilmek için iletişim teknolojilerini kullanmalısınız. İçine dalmalısınız. Israrcı olmalısınız. Merak etmelisiniz. Sevmiyorum bu şeyleri ya da ben anlamıyorum diyerek işin içinden çıkamazsınız. Profesyonel iş dünyası zamanı geriden takip eden liderlerle ancak takipçi olabilir. Yenilikçi ve yaratıcı değil. İş dünyası bu tür yöneticilerden bugün vazgeçemese de sistem yakın gelecekte onları mutlaka dışarı atacaktır.  

Yeniliğe açık, potansiyeli yüksek, girişimci, yaratıcı, katılımcı star yetenekleri nasıl ve neden körelttiğimizi arıyorsak, ya da arayıp da bulamıyorsak, bulup da elimizde tutamıyorsak, dönüp kendimize bakalım. Sebepleri bizler olabilir miyiz?

Standartlaşma ilginç bir konsept, hiç düşündünüz mü?

Gruplar büyüdükçe kontrolden çıkmaması ya da ürün seçimlerinde kolaylık sağlanması gibi çeşitli sebeplerden dolayı standartlar belirleniyor. Faydası büyük.

Ya liderlik?

Şirketler de lider profili çiziyor. Kurumun liderlerini benzer bir kefeye koymak, ama aynı zamanda kurum kültürü de oluşturabilmek adına…

Çizilen profiller de, kelimelerin kullanılış tarzı dışında her yerde benzerlik gösteriyor. Bir anlamda, standartlaştırılmış liderlik yaratıyor sanki şirketler. Her lider bu standartlarda hareket ettikçe de farklılaşması güçleşiyor. Şirketlerin derdi de bu değil zaten. Şirketlerin tercihi standartlaştırmaya giderek, kontrolü elde tutmak, belli bir anlayışı ortaya koymak.

Oysa liderlik bireye özeldir. Etkin liderler, standartlarla belirlenmiş davranışların dışında davranabildikleri için farklılaşıyorlar. O ilk günkü heyecan ve tutkularını “yaşatabildikleri ve yansıtabildikleri” için başarılı oluyorlar. Bu heyecan ve tutkunun yaşaması için de konunuza hakim olmalı, trend ve gelişmeleri takip edebilmelisiniz. Tutkuyu ayakta tutmanın yollarından biri araştırmak ve meraklı olmaktan geçiyor.

Türkiye’de gözlemlediğim bir durum var. O da kariyerinde üst noktalara çıktıkça sönmüş heyecanların yoğunluğu. Sanki hep birbirini modellemiş gibi kokan standart davranışlar: ağır tavırlar, tutkusuz sohbetler, gülmeyen gözler, olgun ve yorgun hatta çalışmaktan yılmış bedenler. Neden böyleler?

Standartlaştırılmış liderlik tanımları mı acaba yöneticileri bu hale getiriyor? Hepimiz birbirimize bakıp “yükselmek için gereken tutum budur” mu diyoruz? Biraz öyle olsa gerek ki, kuralı koyuyorsanız, seçiminizi de o yönde yapıyorsunuz demektir. Peki bu sakin, hep olumlu, hep uzlaştırıcı gibi duran, ama içinde enerjisi yok olmuş duruma olgunluk mu diyoruz?  Çalışmanın yükü altında ezilmiş durgunluğumuzu yükselmenin göstergesi olarak mı algılıyoruz? Yoksa tutkularımızı yaşatmakta mı zorlanıyoruz? Gelişmeleri takip edemiyor, bunun içinde tutkularımızı canlandıramıyor muyuz? Acaba yönetici olmayı sadece “insan ve iş yönetimi” sandığımızdan, trendlerin ucundan kıyısından tutmakla işin bittiğini mi sanıyoruz?

Sizi World Wide Web’in yaratıcısı Tim Berners-Lee ile başbaşa bırakıyorum. Tutku ve heyecanı hissettirmenin, doğallığı korumanın, yaptığınız işe hakim olmanın yaratıcılığınızı nasıl körüklediğini farkettirmek ve örnek alınacak liderliğin kalıplaşmış tanımların dışında aranması gerektiğini gösterebilmek için…

Sıradışı insanlar konvansiyonel tutumların dışında olduklarından “sıradışı” oluyorlar.

İş dünyasında ürün ya da servis hizmet ve kalitesinin gelişmemesinin ve malesef müşteriye eziyet çektirilmesinin belki bir dolu sebebi vardır.  Ben bu sebeplerden en önemlileri arasında olduğunu düşündüğüm bir konuya değinmek istiyorum.

Müdür-Direktör tarzı koltuklara oturmuş yöneticilerin kendi alanlarındaki gelişmeleri çok sıkı takip etmesi günümüzde başarılı bir kariyer sahibi olmanın da öncelikleri arasında geliyor. Kendilerine bağlı çalışanların konularında uzman olmaları, yönetimlerin düşünmeden “tamam yapın” demelerine neden oluyorsa, sorunlar kaçınılmaz oluyor. (Her ne kadar koltuklar korunsadaJ)

Yönetici kademesinden yukarı çıktığınızda “yönetsel” yeteneklerinizin uzmanlık konunuzdan daha fazla öne çıktığını görürsünüz. Ancak bu demek değildir ki, insan yönetmeyi ve gruplara liderlik etmeyi bildiğiniz sürece konunuza eskisi kadar hakim olmasanızda olur! Inanıyorum ki, Türk iş dünyasında oluşan yanılgılardan biridir bu.

Benim alanım pazarlama ve iletişim olduğundan, bu konuda bir örnek vermek isterim. Bakın, Türkiye’de e-commerce daha hala profesyonel bir seviyede yapılmıyor. Muhteşem fikirler, çabalar ve çalışmalar var. Nedense, en basit hatalar malesef düzeltilemiyor. Proaktif çabanın olmaması buna neden olabilir. Sonuçta “müşteriden yeterince şikayet gelmesini” bekledikten sonra harekete geçmeyi ilke edinen şirketler dolu. Bizden iyi yapanlardan öğrenmeyi denemek gerek. Japonlar da kopya çekerek geliştiler, ama çektikleri kopyalar, kopyasından daha kuvvetli olduğu için… Sistemleri kuran beyinler, sanki sistemi kurduktan sonra bir daha onu geliştirme çabasına girmiyor. Oysa, önümüzde tonlarca başarılı e-commerce örneği var.  Şirketlerde pazarlama müdür yada direktörlerinin kaçı günümüzün gelişen teknolojilerinden anlıyor bilemiyorum. Kaçı bu alanda eğitim görme ihtiyacı hissediyor, onu da bilemiyorum. Bildiğim yöneticinin bilgi düzeyi kısıtlıysa, geliştirme düzeyi de buna paralel ilerleyebileceği ihtimalinin çok kuvvetli olduğudur. Alın Times dergisinde bu alanda başarılı olmuş 25 şirket. Inceleyin. Neyi nasıl yapmışlar, neden yapmışlar. Sonra daha iyisini yapabiliyorsanız yapın, yapamıyorsanız, kopyalayın! Ama iyi kopya çekmeyi ihmal etmeyin!

Genelde çalışanların çoğunun şikayeti şudur: “Söylediğimi anlamıyor ki yöneticim.” Yöneticiler de savunur: “ Benim işim senin bildiğin detayda işi yamak değil.” Haklıdırlar. Ama çalışanlarda haklıdır. Eğer yönetimler bir konuya yön verecek düzeyde bilgiye sahip değillerse, kararları ya yanlış olacaktır, ya da takımlarında gizli bir liderin varlığı, kararların doğru olmasındaki en büyük etken olacaktır.  Bu gizli liderlerin varlığını farketmek ve onlara güvenmek de, bu tip yöneticileri başarıya götüren ve herkese nasip olmayan en faydalı yetenekleridir.