Bugün, ilginç bir profesyonelle tanıştım. Duvarında çerçevelenmiş bir yazı vardı. Risk üzerine bir söz. “A ship is safe in harbor, but that’s not what ships are for.” Yani Türkçesi, Gemiler limanda güvendedir ama sakin sularda durmak için yapılmazlar”

Bu yazıyı astığına göre, bu söyleme inandığını düşünüyor insan elbette. Oysa anlatıyordu, şirketler çok zor dönemlerden geçiyor diye. Ekonomik şartlar işten çıkartmaları beraberinde getiriyormuş! Yeni işlere girenler, en hızlı şirketlerden çıkartılanlar oluyormuş. Bu yüzden dönem pozisyon koruma devriymiş. 

Merak ettiğim bir soru vardı ama sormak ihtiyacı hissetmedim, çünkü duvarına astığı yazıyı hiç görmeyen biri olduğu fikrine kapıldım.  Zor zamanlarda pozisyon korumak dahi, herkesin davrandığı gibi davranarak elde edilmez. Bu mediocre (ortalama) bir düşünce tarzıdır. Liderler herkesin düşündüğü gibi düşünen, herkesin yaptığını yapan kişiler mi dersiniz?

Tek tip bir liderlik olmadığını farketmem Amerika’da çalıştığım yıllarda bağlı olduğum yöneticinin aramızdan biri hakkında “o bizim sessiz liderimiz” demesiyle oldu. Sessiz lider mi? Nasıl yani?

Liderlik uzun yıllar boyunca, ulaşılması çok zor olan ve milyonda bir kişinin ulaşabileceği ütopik bir mertebe olarak karşımıza geldi. Tanrılaştırılan liderler yaratıldı. Jack Welch, gerçekten başarılı bir yöneticiydi, ama yetenekleri neredeyse insan üstü gösterildi. (Ucunda para ve şöhret olduğundan, kitaplar yazıldı. Röpörtajlar yapıldı vs. ve önümüze altın bir tabakla sunuldu.)

Liderlik popüler olanların, en çok sevilenlerin, ağzı laf yapanların, etkileme kabiliyeti olanların yapabileceği bir görev olarak yazıldı çizildi. Ilham veren liderlik dendi adına. Popüler kültürcülere göre, lider karizmatik olmalıydı. Oysa etkin liderler ne karizmatik ne de popülerdi. (Karizma olması bir artı olsa da, gerek şart değildi.) Sanki hep tek tip bir lider arandı durdu.

Yönetici pozisyonunda çalışanlar “lider değildir” olarak lanse edildi. Bir yöneticiyi lider’den ayıran özellikler kesin çizgilerle çizildi. Onlar lider değildi engin görüşlü yönetim danışmanlarına, akademisyenlere göre, çünkü lider vizyon çizer, yol gösterirdi…yöneticiler “liderin yap dediğini yapar” dı. Potansiyeli yüksek bir dolu insan dar ve kısıtlı bakış açıları içerisinde sıkıştırıldı böylece.

Günümüzde teknolojik gelişmeler bir dolu sessiz lideri ortaya çıkardı. Yetenekli bir dolu insanın hareket alanınının genişlemesine imkan verdi. Liderlik tanımlamalarıyla uğraşmayan ve umursamayan bir dolu cevher yarattı.  Yaptıklarıyla insanları birleştirebilen, bilgisini paylaşan, üreten, düşünen, sürükleyen bir dolu cevher…

Hayat hepimiz için bir arama, öğrenme ve bulma süreci. Buldukça tekrar arama sürecinin başladığı bir döngü. Bugün inandıklarımızın yarın geçersiz olabileceğini farkettiğimiz bir zaman dilimi.

Psikoloji bilimi birkaç yıl önceye kadar negatife odaklanarak çözüm aradı sorunlara. Upenn prof’larından Martin Seligman’ın bakış açısını tersinden işletmeyi düşünmesiyle ortaya çıkan pozitif psikoloji akımı ve önerileri şimdilerde hepimizin dilinde. Hepimiz sanki yüzyıllardır yönetim taktiklerinin pozitife odaklanarak yapılması gerektiğini bilirmişcesine ahkam kesiyoruz. Oysa yeni öğreniyoruz bunları hepimiz, yeni uyguluyoruz. Uygulamasını öğreniyoruz. Liderlik anlayışımız konusunda da benzer bir devrime ihtiyacımız var. Liderliğin ütopik, ulaşılamayan, herkese mümkün olmayan bir üst mertebe olduğu yargısından kurtulmaya, insanların yeteneklerini, heyecanlarını, lider yönlerini gösterebilme cesaretlerini şevklendirmeye ihtiyacımız var.

2007 yılında Center for Creative Leadership tarafından 247 üst düzey yöneticiyle yapılan araştırma sonucuna göre tespit edilen 10 liderlik trendine bir bakın. Ben yeni nesil insanlarla bugün ihtiyaç duyduğumuz ‘ulaşılabilir liderliğin’ daha etkin olacağını düşünüyorum. Eski nesil liderler gelişmelere ayak uydurabildikleri sürece etkinliklerini sürdürebilecekler. Örneğin Obama’nın politik kampanyasını yönetme şeklini takip edenler günü ne kadar takip edebilen bir lider olduğunu bilirler. Kurumların da hızlı hareket edebilen, risk alabilen, değişimlere cevap verebilen, ulaşılabilir liderlere ihtiyacı var…ki böylece ünvanlara, statülere takılmadan hareket edebilen kurum yapıları ortaya çıksın…ki böylece tüm değişimin temelinde insan olduğunu tekrardan hatırlayan kurum kültürleri yeşersin…ki böylece daha sürdürülebilir refah bir hayat yaratılabilsin.

Pazarlama dünyası ürünlerini pazarlayabilmek için, kendini yönetme imkanı olmayan bu insan yaratımı ürünlerin nasıl algılandığını görmek ister. Böylece, daha fazla satış yapabilmek için, hedeflediği kişilerin duygu, düşünce ve hareketlerini inceler. Ürün iletişimini bu algıları kuvvetlendirecek ya da değiştirecek yönde yapar. Bir ürün kendini yönetme gücüne sahip olmadığından, bu görevi marka yöneticileri yapar.

Ama insanlar ürün değil. Kendilerini yönetme gücüne sahipler. Başkalarının kendilerini “konumlandırmasını” tercih etmezler. Çalışma ortamlarında “Ben nasıl algılarsam sen o’sun” düşüncesine sığınmak yeteneksiz ve yönetmeyi bilmeyenlerin tercihi olur.

Salt algılarıyla hareket eden insanlar tembel olanlardır.

Araştırmalar gösteriyor ki algılarla gerçekler arasında bir uçurum var. Aynı zamanda insanların algılarının kendi gerçekleri olduğunu düşündükleri de doğru. Çalışma ortamlarında, çalışma arkadaşlarınızı algılarınız doğrultusunda yargılamaktansa, onları tanımak için çaba sarfetmek daha üretken bir davranış olur. Insanları değiştirmeye çalışmaktansa, onları olduğu gibi kabul etmek başarı göstergesidir. Positif psikoloji ile yöneticilerin bir anda “yeteneklere odaklanması” aslında insanları oldukları gibi kabul edebilmelerine dayanır. Emre Konuk’un ele aldığı “En iyi yöneticiler neyi farklı yapar?” yazısı da buna güzel bir örnek.

Algıları yönetmeye çalışmak inanılmaz bir enerji ve efor gerektirir. Algıların yönetilmesinin güç olduğunu bilenler, algıları değil kendi duygu, hareket ve davranışlarını yönetmeyi tercih ederler.

Kabul etmek. Çok zor değil mi? Birbirimizi olduğumuz gibi kabul etmek…

Hepimiz herkesin kendimiz gibi olmasını istiyoruz. Bizim gibi olmayanları bize benzetmek istiyoruz. Savaşlarda biraz bu sebeple çıkmıyor mu zaten? Oysa gelişim farklılıklarla mümkün oluyor. Inovasyon, farklı düşünerek, yaratarak, genelde çoğunluğun kulak arkası ettiği düşüncelerin arkasında durabilme cesaretine sahip olmakla gerçekleşmiyor mu?

Nasıl bir çalışan olmak istiyorsanız, kendinizi o yönde yetiştirin. İmaj yaratmakla, algıları yönetmekle uğraşmayın. Herkesin algısına uygun bir kimlik yaratmaya çalışmak, sizi kimliksiz yapmaktan başka bir sonuca vardırmaz.

Hemen bugün bir Fortune dergisi alın. Usta gazeteci Pınar Çelik’in hazırladığı Eti’nin kurumsallaşma öyküsünü okuyun. ‘Profesyonel bir boşanma öyküsü’ isimli haber şöyle gelişiyor:  

Hazım Ellialtı Unilever’de Genel Müdürlük pozisyonundan Eti’ye geçmek için ayrılır. Tek şartı ‘otonomi’ sağlanması yani kendisine tam karar yetkisi verilmesidir. Değişime yön vermek, farklı başarılara imza atmak isteyen Ellialtı, Eti’ye başarı üstüne başarı getirir. Ama bunu sağlığıyla öder. Şirket içerisindeki yıldırma politikaları, Ellialtı’nın tansiyonunun 24/12 olmasına, burnundan akan kanların durdurulamayarak acil hastaneye sevk edilmesiyle son bulur. Global, dünya devi bir şirketin Genel Müdürlüğü’nden ayrılmanın çok akıllıca bir karar olmadığını düşünebilirsiniz. Hem Eti hemde Unilever’in Hazım Ellialtı gibi bir cevheri elinde tutmak için işin başında gereken maddi imkanları sağladıkları da şüphesiz. Yine de Ellialtı, farklı bir tecrübeye sahip olmayı tercih eder. 

Fortune dergisinin aynı sayısında bir başka haber daha vardı: Microsoft şirketinin kurucusu Bill Gates, 52 yaşında hayatının işini arkasında bırakarak 1 Temmuz itibariyle şirketteki tüm görevinden emekliye ayrılır. Philantropic yani hayırsever işlere kendini adamak için hayatına farklı bir yön verir ve Microsoft yönetimini en sevdiği dostu Steve Ballmer’a devreder. Yahoo anlaşmasını hüsranla sonuçlayan, Windows’un gelmiş geçmiş belki de en feci versiyonu olan Vista’yı piyasaya süren Ballmer hakkında çok şey yazılıp çizilir. Ama görünen o ki Gates, değişimin yakalanması için farklı kişilere, yöntemlere ve tercihlere güven duymak gerektiğini çok iyi bilmekte. 

Hayatımızda ve kariyerimizde farklı işlere, yeni öğretilere ve hayal edemediğimiz imkânlara yelken açabilmek için bir önceki başarılarımızı hazmedip, onları arkamızda bırakabilme cesaretine sahip olabilmeliyiz.

Kariyerimizin başında bir konuda uzmanlaşmamız çok önemli. Ancak bu şekilde iş bulabiliyoruz. Üstelik eğitim sistemlerimiz de bir konuda uzman yetiştirmek üzerine kurulu. (Bu konuda üniversitelerin başarısı tartışmaya açık olsa da…)

20’li yaşlarda uzmanlaşmak öyle önemli  bir hal alıyor ki, kişiler kendilerini sadece ve sadece yaptıkları işle tanımlar oluyorlar. Tehlike burada başlıyor.

‘metin yazarıyım’

‘finans muhasebesi Uzmanıyım’

‘interaktif pazarlamacıyım’

‘web developer’ım

‘moda tasarımcısıyım’

‘endüstriyel mühendisim’

Bu liste böyle uzuyor.

Sorun, bireylerin kariyerlerinde yükselebilmeleri için ‘yönetsel’ becerilerinin uzmanlık alanlarından daha etkin olması gerektiğini fark edemediklerinde başlıyor.

Yönetsel becerilerinizi geliştirmenizi sağlayan bir üniversite yok! MBA uzmanlık veriyor, etkin bir yönetici olmayı göstermiyor. Executive education programaları bir derece bunu sağlıyor ama bunlara katılabilmeniz için de en az bir 10-15 yıllık tecrübeyi arkanıza almanız gerekiyor.

En iyisi kısa dönemli programlar. Sertifika programları yada tek tek alabileceğiniz dersler. İnsanın kendini geliştirmesi için süreklilik gerekiyor. Diplomamı aldım, bitti yetmiyor.

Yöneticilik ise ‘uzmanlıktan uzaklaşmayı’ gerek şart koşuyor. Yani yönetmeyi, lider olmayı, iyi planlama yapmayı, hedef belirlemeyi, koçluk edebilmeyi, etkin karar almayı ön plana koyuyor.

Bir konuda uzmanlaşmış bir kişinin başarılı bir müdür, direktor olamamasının en belirgin özelliklerinden biri, uzmanlık alanıyla kendini tanımlamış bir kişiliğin, kendini bu görevden ayrıştıramıyor olması. Kişinin kimliği işi ile bütünleşmiş olunca, alın size ‘kötü bir yöneticim var’ sendromu! Alın size ‘yöneticim bana sürekli angarya işler veriyor’ sendromu! Alın size ‘hiçbir şeyden anlamayan yöneticilerle dolu ortalık’ diye düşünen çömezler kadrosu!

Bir konuda uzmansanız, zamanınız geldiğinde bildiğiniz ve çok iyi yapabildiğiniz işleri yapmayı başkalarına bırakarak– kendi kişisel ve yönetsel gelişiminizi sürdürerek– yükselen başarılara imza atmayı deneyin.

Bir konuda uzmansanız ve yöneticinizin sizin kadar detaylı bilgisi olmadığını düşünüyorsanız, onun sizden farklı bir düzeyde, sizden farklı sorumlulukları olduğunu farkederek, etkin bir yönetici olma yolunda ilerlemeyi unutmayın.

Yöneticiyseniz ve delege etmek size bir şekilde zor geliyorsa, bir süre sonra yerinizde saymak kaçınılmaz olabilir.

Genelde şirketlerde çalışanların yöneticilerinden en büyük şikayeti, yeteri kadar “anlamlı” işin kendilerine verilmemesi dolayısıyla kariyer adımlarında yükselmelerine destek olunmamasıdır. “Büyük işleri” yönetici yapar, küçük işlerle diğerleri uğraşır diyerek hareket ediyorsanız, sadece sizinle birlikte çalışanların kariyer yolunu kapatmıyor ama aynı zamanda kendi kariyer yolunuzu da kapatıyor olursunuz. Nasıl mı?

Çalışanlarınızı bir gün sizin pozisyonunuzu alabilecek şekilde yetiştirmek, büyük bir olgunluğu ve en önemlisi kendinden emin olmayı gerektirir. Kendimize ne kadar güvenli olsak da, bu değişimi uygulamaya geçirmek zaman zaman zor gelir. Sonuçta yapmaktan zevk aldığımız işleri paslamak, sevdiğimiz birinden ayrılmak gibidir. Seven insan, sevdiğinin en iyi şartlarda yaşamasını ister. O zaman sevdiğiniz işleri emin ellere bırakmak gerek.

Delege etmek, size zaman yaratır. Yeni projeler, yeni işler, yeni konseptler üzerinde çalışmanıza imkan verir. Yerinde saymaktansa, departmanınızı daha farklı noktalara taşımanız için fırsat verir. Çalışanlara “daha yaratıcı ve yeteneklerini kullanmalarını sağlayacak” projelerin ortaya çıkmasını sağlar.

Kariyerinizde yükselmek istiyorsanız, delege etmekten korkmayın. Delege etmek, hem çalışanlarınızın kariyer yolunu açacakdır hem de sizing yolunuzu…

Almanya’nın Chiemsee gölünde psikolog bir yönetim danışmanı eşliğinde bir eğitime katıldım. Network yapma amaçlı ve liderliğinizi geliştirmeye yönelik bir eğitimdi bu.

Dünyanın dört bir yanından katılmış yöneticiler vardı.

Psikoloğun bizlere tavsiye ettiği—daha doğrusu toplantının kurallarının başında sıraladığı konuların başında gruplaşmanın kesinlikle olmaması ve her bireyi aramıza içtenlikle kabul etmemiz gerektiğiydi. Bu bilginin 2 günlük eğitimin en can alıcı noktası olduğu görüşündeyim. İnsanlar ‘hoşlandıkları ve hoşlanmadıkları’ kişileri seçmekte ve gruplamakta oldukça hızlıdırlar. Bu da gruplaşmanın getirdiği ayrımcılığı, dedikoduyu ve sağlıksız bir rekabet ortamını doğurabiliyor. Oysa toplantının başından bu kuralı koymuş olmamız, birbirimizi olduğumuz gibi kabul etmemizi ve birbirimizden öğrenerek, birbirimize destek olarak gelişmemizi mümkün kıldı.

Bu bilgiyi paylaşmak istememin sebebi, çalışma ortamlarında, proje gruplarında kutuplaşmaların yaşanabiliyor olması. Karakter çatışmalarının işin önüne geçebiliyor olması. Proje liderliği yapanların grup harmonisini sağlamak açısından bu kuralı akıllarında tutmalarının ve aynı hedef doğrultusunda ilerleme sağlamalarını kolaylaştırmasının etkin bir yolu…

Liderlik üzerine birçok yazı yazılıp çiziliyor.

Liderlerin tipik özellikleri arasında toplumların genelinden farklı düşünebilme ve hareket edebilme özgüvenlerinin olduğunu görüyoruz. Bu aslında o kadar da kolay bir durum değil. Büyük cesaret gerektiriyor. Herkesin “evet” dediğine, dışlanma ihtimalinize karşı “hayır” diyebilmenizi ve hareket yönünüzü büyük bir dirence karşı bile olsa değiştirebilmenizi gerektiriyor.

Tanıştığim başarılı liderlerin hepsinin hayatı ‘zorluklarla mücadele” ile geçiyor. Onlar yapabileceklerine gönülden inanıyorlar. Insanların düşüncelerine önem veriyorlar ama sürüklenmiyorlar…kendi yollarının bir şekilde diğerlerinkinden daha iyi olduğunu “biliyorlar”. Belki de bu yüzden liderlerin narsistik özelliklerinin olduğu söylenir. Kimbilir…

Bu bağlamda Yankı Yazgan’ın Akşam Gazetesine yazmış olduğu “Sürüden Ayrılma” başlıklı yazısını sizlerle paylaşmak istiyorum.

Sürüden ayrılma

Ülkemizde bireysellik, bir başka deyişle, kendi değerlerine ve görüşlerine, herkesinkine pek uymasa da, sahip çıkmak pek makbul sayılmaz. Sürüden ayrılanı bir tek bizim ülkemizde kapmıyor kurtlar aslında, kendimize haksızlık yapmayayım. Diğer yandan, “sürüden ayrılsam mı acaba?” düşüncesinin hissedilmesi bile, sürünün elebaşlarını da, sürünün sizin bizim gibi “düz” üyelerini de rahatsız etmeye ve kurt yapmaya yeter. Toplumun sürüklendiği yönde gitmeme biçimindeki bireysel duruşlar, topluma ters düşmeyi doğurur. Bu tip davranışlarda bulunanlar, en iyisinden, “kendini göstermeye meraklı”, “kendini bir şey sanıyor” gibi sözlerle karşılaşırlar.

Konu siyasi (toplumun hassas olduğu konularda alışılmış kabullerden farklı hareket etmek gibi ) ya da ulusal (örneğin, milli takımımızın durumu hk hoşa gitmeyecek yorum yapmak gibi) bir anlam taşıyorsa, içimizdeki irlandalı tipi ihanet suçlamaları peydahlanır. Her durumda, “susma” yönünde telkinlerle karşılaşırlar, uygun eylemler de takip eder. Toplumun kendisine uymasını beklediği kişiye en büyük yaptırımı “dışlamak” olur. Dışlamanın en kolay yollarından birisi, “yok saymak”tır. Yok sayılanların, kuşkunun tuzağına düşmeleri, kendilerini toplumdan kopartmaları bu süreci hızlandırır. Yakınlarda yayımlanmış ve ülkemizden çıkma bir araştırmanın sonuçları da bu gözlemle paralel. Bireyselliğin önplanda olduğu toplumlarda (örn. ABD) ise, toplumla koşulsuz uyum içinde olmayı hedef seçen, bireysel duruşlarından kolayca vazgeçenler, değişik ruhsal ve sosyal sıkıntılara düşebiliyorlar. Türkiye’de ise, toplumla koşulsuz uyumda olanlar ruh sağlığı açısından rahat ederken, toplumun geneline aykırı bireysel duruşu tercih edenler, kendini karmaşık ruhsal durumların içinde buluyor ( Kaynak: Caldwell-Harris ve. Ayçiçeği, Transcultural Psychiatry. 43:331-61, 2006).

Liderlerin bu farklı duruşlarının getirdiği başarıdan besleniyor olmaları onları motive ediyor. Liderlik bu kadar kolay elde edilebilir olsaydı, “creme de la creme” yaşamak herkese mahsus olmaz mıydı?

Her pozisyon müthiş bir takım oyuncusu aramaz. Bazı pozisyonlar başarılı yöneticiler yetiştirmek için açılır. Bu demektir ki, iyi bir takım oyuncusu olmalısınız ama takım liderliğine daha yatkın olmalısınız! 

Her yerde bir çeşit seminer var: Nasıl daha iyi takım oyuncusu olursunuz temalı! Bakıyorum da birçok insanın neredeyse beyni sulanmış ‘iyi bir takım oyuncusu’ olmak için. Ya takım liderliği? Bazıları takım oyunculuğu nosyonuna öyle bir kaptırmış ki, yapılan her iş ‘biz’ yaptık, başarılan her konu ‘biz’ hallettik oluyor. Seminerlerde teşekkür edilecek kişilerin sayısı kitaplık doldurur nitelikte… Hepsi ‘takım oyuncusu’ olmanın abartılmış getirileri. 

Takım oyuncusu olmak harika bir özellik ve başarı için gerekli.  

Abartılmadığı sürece. 

Şirketler sadece ‘uyumlu’ insanlar aramıyorlar. Ayrıca başarılı, takımlarını yönlendiren ve yönetebilen insanlar da arıyorlar. Yani takım liderleri de arıyorlar. Dolayısıyla başvurduğunuz pozisyonda aranan nitelikleri iyi anlamanız şart.  

Liderlerin önemli özelliklerinden bir tanesi ne zaman mütevazi olup ne zaman ‘kendilerini pazarlamaları gerektiğini’ çok iyi kestirebiliyor olmalarıdır. Lider insanlar yaptıklarının farkında olan insanlardır. Her mütevazılığın altında bir nedenin yattığına emin olabilirsiniz. Liderler başarılarını ‘yalın’ olarak dile getirmekten çekinmezler. Tabii, onların birçoğumuzdan farkı, bu yalınlığı nerede ve nasıl ifade etmelerini de çok iyi bilmeleri. 

Kısacası, iş görüşmelerinizde başvurduğunuz pozisyon liderlik vasıfları gerektiriyorsa, başarılarınızı tekil ifadeyle açıklamaktan çekinmeyin. Elbette, burada ifade tonunuz ve tarzınız da etkili olacaktır. Kendini beğenmiş algılanmak pek hoş olmaz. Başarınızı başarısızlık olarak gösterebilirsiniz yanlışlıkla. Ama doğru zamanda ifade edilen kişisel başarılar, iyi hazırlanmış bir kariyer hikayeniz sizi başvurduğunuz pozisyon için doğru aday yapabilir.