BİRLİKTE İŞE
8 Haftada 1.000 İstihdam Seferberliği
Kurumsal Sosyal Sorumluluk ve Ekosistem İstihdamı Projesi
Yönetim Kurulu ve CEO Sunum Taslağı
Proje süresi: 8 hafta
Ana hedef: 1.000 kişinin fiilen işe başlaması
Proje modeli: Beyaz yakalı gönüllü mentorlar + kurumsal insan kaynakları + bayi ve yetkili servis ağı + tedarikçiler + kamu ve sivil toplum iş birlikleri
Kapsam: İlk aşamada Türkiye; işveren ve açık pozisyon doğrulamasıyla belirlenecek şehirler ve meslek grupları
1. Yönetici Özeti
Projenin amacı
Büyük ölçekli bir üretici şirketin kurumsal kapasitesini, yalnızca kendi organizasyonunun başarısı için değil, toplumun istihdam sorununa çözüm üretmek için de harekete geçirmek.
Şirketin beyaz yakalı çalışanlarının bilgi birikimi, mesleki deneyimi ve profesyonel ağları; şirketin bayi, yetkili servis, tedarikçi, lojistik ve iş ortağı ekosistemiyle birleştirilerek sekiz haftalık yoğun bir istihdam seferberliği gerçekleştirilecektir.
Programın temel yaklaşımı şudur:
İş arayanları eğitmekle yetinmeyen, onları doğrulanmış iş fırsatlarıyla buluşturan ve işe başladıkları ana kadar süreci yöneten bir model kurmak.
Böylece kurumsal sosyal sorumluluk, tek seferlik bir eğitim veya gönüllülük faaliyetinden çıkarılarak ölçülebilir sosyal ve ekonomik değer yaratan bir iş modeline dönüşecektir.
Sekiz haftalık başarı tanımı
- 1.000 kişinin fiilen işe başlaması.
- İşverenlerden alınmış, koşulları doğrulanmış en az 1.400 açık pozisyonluk hedef havuzu oluşturulması.
- Yaklaşık 10.000 iş arayanın projeye kazandırılması veya başvuru havuzuna alınması.
- Yaklaşık 200 beyaz yakalı çalışanın mentorluk faaliyetlerine katılması.
- İşe yerleşen kişilerin 30, 60 ve 90 günlük işte kalma durumlarının takip edilmesi.
Burada 1.400 pozisyon ve diğer sayılar planlama hedefidir; Arçelik’in mevcut açık pozisyonlarına ilişkin doğrulanmış veriler değildir. İlk haftada yapılacak işveren talep analiziyle güncellenmelidir.
CEO’dan talep edilen karar
Projenin başlatılması için yönetim kurulundan ve CEO’dan şu kararlar talep edilir:
- Projeye sekiz hafta boyunca üst yönetim sponsorluğu verilmesi.
- İnsan Kaynakları, Kurumsal İletişim/KSS, Satış Kanalı, Satın Alma ve Tedarik Zinciri birimlerinin ortak bir proje ofisi altında görevlendirilmesi.
- Bayi, yetkili servis ve tedarikçilere açık pozisyon bildirim çağrısı yapılması.
- Çalışanlara belirli süreli gönüllü mentorluk katılımı için izinli zaman tanınması.
- Proje operasyonları, kısa mesleki eğitimler, adayların erişim engellerinin azaltılması ve ölçümleme için bir bütçe üst sınırı belirlenmesi.
Yönetim açısından temel başarı koşulu: İlk hafta itibarıyla yeterli sayıda gerçek, bütçesi onaylanmış ve işe alım sorumlusu belli pozisyonun güvence altına alınmasıdır.
2. Proje Adı Önerileri
Alternatif 1 — Birlikte İşe
Slogan: Birlikte güçleniyor, birlikte istihdam yaratıyoruz.
İstihdamı doğrudan anlatan, kolay hatırlanan ve çalışanlarla iş ortaklarının katılımını teşvik eden bir isimdir.
Alternatif 2 — Yeteneğe Yol Aç
Slogan: Her yeteneğe bir fırsat, her fırsata bir gelecek.
Adayların becerilerini keşfetme, kariyer gelişimini destekleme ve nitelikli iş eşleştirmesi boyutunu öne çıkarır.
Alternatif 3 — Güç Birliği 1000
Slogan: Bir ekosistem, bin yeni başlangıç.
Sayısal hedefi ve çok paydaşlı iş birliğini güçlü biçimde vurgular. İç iletişimde, çalışan kampanyalarında ve yönetim raporlarında etkili olabilir.
Önerilen isim: Birlikte İşe. Hem sosyal amacı hem de somut eylemi anlatır. Proje ilerleyen yıllarda yeni şehirlere, farklı sektörlere ve daha geniş istihdam hedeflerine kolaylıkla genişletilebilir.
3. Çok Paydaşlı İş Modeli
Proje, tek bir departmanın yürüttüğü bir sosyal sorumluluk faaliyeti olarak değil, ortak hedef etrafında çalışan bir istihdam ağı olarak yönetilmelidir.
3.1. Paydaşlar ve değer önerileri
| Paydaş | Projedeki rolü | Sağladığı değer | Elde edeceği değer |
|---|---|---|---|
| CEO ve üst yönetim | Sponsor ve karar mercii | Yetki, kaynak ve organizasyonlar arası koordinasyon | Ölçülebilir toplumsal etki, kurumsal itibar ve ekosistem dayanıklılığı |
| Beyaz yakalı çalışanlar | Mentor, beceri koçu ve profesyonel rehber | Bilgi birikimi, mülakat pratiği ve kariyer deneyimi | Gönüllülük, liderlik ve sosyal etki deneyimi |
| İnsan Kaynakları | Aday eşleştirme ve işe alım süreç lideri | İşe alım uzmanlığı, değerlendirme sistemi ve işe alım disiplini | Daha geniş aday havuzu ve hızlandırılmış işe alım |
| Bayiler ve perakende iş ortakları | İşveren ve işe yerleştirme noktası | Doğrulanmış açık pozisyonlar ve işe alım kararları | Satış, mağaza operasyonu ve müşteri hizmetleri için aday erişimi |
| Yetkili servisler | Teknik ve saha işverenleri | Teknisyen, yardımcı teknik personel ve operasyon pozisyonları | Bölgesel yetenek havuzuna erişim |
| Fabrikalar ve üretim işletmeleri | Üretim işverenleri | Üretim, kalite, bakım ve uygun diğer açık roller | Planlı ve toplu aday yönlendirmesi |
| Tedarikçiler ve lojistik firmaları | Ekosistem işverenleri | Sanayi, depo, lojistik, kalite ve destek pozisyonları | İş gücü ihtiyacının daha hızlı karşılanması |
| İŞKUR | Kamu istihdam ortağı | İş arayanlara erişim, iş ilanları ve uygun programlar hakkında rehberlik | İşe yerleştirme çalışmalarının desteklenmesi |
| STK’lar, belediyeler ve mesleki eğitim kurumları | Aday erişimi ve beceri geliştirme | Aday yönlendirme, eğitim ve erişilebilirlik desteği | Hedef gruplar için daha fazla işe yerleşme fırsatı |
| İş arayanlar | Katılımcı ve karar sahibi | Beceri geliştirme, mentorluk ve iş görüşmesi erişimi | Gerçek iş fırsatlarına doğrudan erişim |
İşveren sorumluluğu ilkesi
Bayi, servis veya tedarikçi işletmesinde işe yerleşen adayın işvereni, ilgili iş sözleşmesini yapan işletmedir. Ana şirket bu işletmeleri ortak hedef etrafında buluşturur; ancak işe alım kararını, ücret ödeme sorumluluğunu ve işverenin hukuki yükümlülüklerini kendiliğinden üstlenmiş sayılmaz.
Bu ayrım, sözleşmelerde ve kamuya yapılacak açıklamalarda açık biçimde belirtilmelidir.
3.2. Koordinasyon yapısı
A. Yürütme Kurulu
CEO veya yetkilendirdiği üst düzey yönetici başkanlığında çalışır. İK, KSS/sürdürülebilirlik, satış kanalı, tedarik zinciri, satın alma ve hukuk temsilcilerinden oluşur.
Görevleri:
- Öncelikleri ve kaynakları onaylamak.
- İş ortaklarından pozisyon taahhütlerini almak.
- Kritik gecikmelerde karar vermek.
- Haftalık sonuçları değerlendirmek.
B. Merkez Proje Ofisi — PMO
Günlük operasyonu yöneten çekirdek ekip. İK liderliğinde proje yöneticisi, işe alım operasyon sorumluları, ekosistem ilişkileri sorumluları ve raporlama desteğinden oluşur.
Görevleri:
- Tek bir açık pozisyon havuzu tutmak.
- Adayları doğru pozisyonlarla eşleştirmek.
- Mentorluk seanslarını planlamak.
- Mülakat ve işe giriş süreçlerini takip etmek.
- KPI’ları günlük güncellemek.
C. İşveren Hücreleri
Her bayi, servis, fabrika veya tedarikçi grubu için bir irtibat kişisi belirlenir. Bu kişi pozisyonları bildirir, mülakat takvimini açar ve işe alım kararlarının gecikmeden sisteme girilmesini sağlar.
D. Çalışan Mentor Ağı
Gönüllü beyaz yakalılar, uzmanlık alanlarına göre kümelenir. Her mentorun sorumluluğu net tanımlanır; mentorun katkısı yalnızca eğitim vermekle sınırlı kalmaz, adayın doğru iş fırsatına ulaşmasını destekler.
3.3. Hız kuralları
- İşveren, açık pozisyon bildirimini standart bir form üzerinden yapar.
- İK, uygun adayları aynı aday havuzundan eşleştirir.
- İşe alım yöneticileri adaylara ilişkin ilk geri bildirimi hedef olarak 48 saat içinde verir.
- Mülakat tarihleri önceden belirlenmiş toplu görüşme bloklarında yürütülür.
- Tekrar eden ve mükerrer pozisyonlar aynı havuzda tekilleştirilir.
- Bir işveren pozisyonu kapatırsa veya işe alımı durdurursa bu bilgi aynı gün güncellenir.
4. 1.000 İstihdamın Kaynağı: Açık Pozisyon Havuzu
Projenin kritik noktası, aday sayısı değil, gerçek işe alım kapasitesidir.
Bir sosyal medya kampanyası binlerce kişiye ulaşabilir. Ancak işverenin işe alma kararı, açık pozisyonu, çalışma koşulları ve işe başlama tarihi doğrulanmadıkça istihdam sonucu üretilemez.
Bu nedenle ilk iş, ekosistemdeki açık pozisyonları saymak ve işe alım taahhüdüyle güvence altına almaktır.
4.1. Pozisyon havuzu için başlangıç dağılımı
Aşağıdaki tablo 1400 açık pozisyonun nasıl hedeflenebileceğine ilişkin örnek bir planlama senaryosudur. Şirketin mevcut pozisyonları olarak yorumlanmamalı; gerçek işveren talepleri toplandıktan sonra yeniden düzenlenmelidir.
| Kaynak | Hedef açık pozisyon | Örnek pozisyon türleri | Planlanan işe başlangıç |
|---|---|---|---|
| Yetkili servisler ve saha hizmetleri | 350 | Teknik servis, bakım, kurulum, yardımcı teknik roller | 250 |
| Bayiler ve mağazalar | 250 | Satış, müşteri ilişkileri, mağaza operasyonu | 180 |
| Fabrikalar ve üretim işletmeleri | 300 | Üretim, montaj, kalite, bakım | 220 |
| Tedarikçi sanayi | 250 | Üretim operatörü, kalite kontrol, atölye ve üretim destek rolleri | 180 |
| Lojistik ve depolama | 150 | Depo operasyonu, sevkiyat ve lojistik destek | 110 |
| Kurumsal destek ve diğer işler | 100 | Müşteri destek, dijital satış, idari ve diğer uygun roller | 60 |
| Toplam | 1.400 | 1.000 |
Bu modelde 1.400 açık pozisyonluk bir havuzdan 1.000 işe başlangıç hedeflenmektedir. Bazı pozisyonların işe alımının tamamlanamaması, adayların teklifleri kabul etmemesi veya işe başlayacak kişilerin vazgeçmesi ihtimali nedeniyle kapasitenin hedeflenen işe yerleştirme sayısından büyük olması gerekir.
4.2. Pozisyonlar nasıl toplanacak?
Birinci kanal: Yetkili servis ağı
Resmî yetkili servis listeleri ve şirketin mevcut servis ilişkileri üzerinden, her bölge için servis işletmesi irtibat kişileri belirlenir.
Her servise şu sorularla ulaşılır:
- Önümüzdeki 30 gün içinde kaç kişiyi işe alabilirsiniz?
- Hangi pozisyonlar için alım yapacaksınız?
- Adayda aradığınız zorunlu ve tercih edilen beceriler nelerdir?
- Ücret aralığı, çalışma yeri, vardiya ve çalışma koşulları nedir?
- Mülakatı kim yapacak ve işe başlama için hangi tarih hedefleniyor?
Yetkili servis sayısını veya mevcut açık iş sayısını varsaymak yerine, şirketin resmî servis ağı ve saha yöneticileri üzerinden doğrulanmış talep listesi oluşturulmalıdır. Arçelik’in yetkili servis arama sayfası bu haritalama için başlangıç noktası olabilir.
İkinci kanal: Bayi ve satış kanalı
Bölge satış yöneticileri, bayi sahiplerine standart bir açık pozisyon çağrısı iletir. Bayi, pozisyon sayısını ve işe alım kararını onaylar.
Bayi ağında özellikle satış, müşteri ilişkileri ve uygun mağaza operasyonu rollerinin değerlendirilmesi mümkündür; hangi rollerin gerçekten mevcut olduğu ise işletmelerden teyit edilmelidir.
Üçüncü kanal: Tedarikçiler
Satın Alma ve Tedarik Zinciri birimleri, mevcut iş ortaklarına toplu bir istihdam çağrısı yapar.
Özellikle üretim tedarikçileri, teknik işletmeler, ambalaj firmaları, dağıtım merkezleri ve lojistik işletmelerinin açık pozisyonları ayrı ayrı toplanır.
Arçelik’in resmî sürdürülebilirlik raporları ve kurumsal tedarik zinciri sayfaları mevcut kurumsal temasların belirlenmesi için incelenebilir.
Dördüncü kanal: Fabrikalar ve grup şirketleri
İK ve üretim yöneticileri, proje başlangıcında mevcut işe alım ihtiyaçlarını gözden geçirir. Açık pozisyonları olmayan departmanlara sayı hedefi yüklenmez; yalnızca fiilî ihtiyacı olan işletmeler havuza dahil edilir.
Beşinci kanal: Kamu ve yerel istihdam ağları
İŞKUR, belediyeler, meslek odaları, meslek liseleri, meslek yüksekokulları, üniversiteler ve ilgili STK’lar üzerinden adaylara erişilir.
İŞKUR’un resmî e-Şube sisteminde işverenlerin işgücü talebi oluşturması ve başvuru sahiplerini değerlendirmesi mümkün olduğundan, sisteme ilişkin süreçler programın başında ilgili işverenlerle birlikte koordine edilmelidir. İŞKUR işveren işlemleri
4.3. Pozisyon doğrulama standardı
Bir pozisyon ancak aşağıdaki bilgileri içeriyorsa doğrulanmış açık pozisyon olarak sayılmalıdır:
- İşverenin ticari unvanı ve pozisyonun bulunduğu şehir.
- İşe alınacak kişi sayısı.
- İş tanımı ve asgari beceri koşulları.
- Ücret veya ücret aralığı, sözleşme türü ve çalışma düzeni.
- İşe alım sorumlusunun adı veya kurumsal iletişim noktası.
- Mülakat ve karar takvimi.
- İşe başlama hedef tarihi.
- İşverenin pozisyonu açtığına ve işe alımı değerlendirmeye hazır olduğuna dair teyit.
Bir yöneticinin “İleride personel ihtiyacımız olabilir” demesi, açık pozisyon olarak sayılmamalıdır.
Kritik karar kapısı
İlk haftanın sonunda hedeflenen 1.400 pozisyonun mümkün olan en büyük bölümü doğrulanmış olmalıdır. En az 1.200 doğrulanmış pozisyona ulaşılamazsa ikinci bir işveren seferberliği başlatılmalı ve 1.000 işe başlangıç hedefi için kapsam genişletilmelidir.
Yeterli pozisyon doğrulanamıyorsa sayı yönetim raporunda gerçekleşmiş ya da garanti edilmiş gibi sunulmamalıdır.
5. Sekiz Haftalık Hızlandırılmış Uygulama Takvimi
Takvim, paralel çalışan üç akış üzerine kuruludur:
- Pozisyon akışı: Açık işlerin bulunması ve doğrulanması.
- Aday akışı: Aday erişimi, ön değerlendirme ve eşleştirme.
- İşe alım akışı: Görüşme, teklif, işe başlama ve takip.
Bir akışın tamamlanması beklenirken diğerinin durması önlenir. Aday kampanyası açılırken ilk doğrulanmış pozisyonların mülakatları da başlatılır.
Hafta 1 — Kurulum ve pozisyonların doğrulanması
Amaç: Sistemi çalışır hale getirmek ve işveren taahhütlerini almak.
Mikro aksiyonlar:
- CEO sponsorluğunu ve çekirdek proje ekibini ilan etmek.
- Bayi, servis, tedarikçi ve fabrika yöneticilerine resmî çağrı göndermek.
- Standart açık pozisyon formunu kullanıma açmak.
- Pozisyonları şehir, meslek, ücret, vardiya ve beceri düzeyine göre sınıflandırmak.
- Mentor gönüllülük çağrısını yapmak.
- Aday kayıt sayfasını ve kişisel veri aydınlatma süreçlerini devreye almak.
- İlk aday erişimini İŞKUR ve STK’larla başlatmak.
- Her işveren için mülakat ve işe başlama takvimi almak.
Hafta sonu çıktısı: Tek pozisyon havuzu, işveren sorumluları, mentor listesi ve çalışan aday iletişim kanalları.
Kümülatif işe başlangıç hedefi: 0.
Hafta 2 — İlk eşleştirmeler ve hızlı işe alım
Amaç: Hazır pozisyonlarda ilk işe girişleri başlatmak.
Mikro aksiyonlar:
- Aday profillerini iş tanımlarına göre eşleştirmek.
- CV ve başvuru desteği atölyeleri düzenlemek.
- İlk toplu mülakat günlerini gerçekleştirmek.
- Uygun rollerde yapılandırılmış ön görüşmeler yapmak.
- İşverenlere aday listelerini düzenli olarak iletmek.
- Teklif kararlarını hedef olarak 48 saat içinde sonuçlandırmak.
- İşe başlangıç ve gerekli evrak süreçlerini takip etmek.
Hafta sonu çıktısı: İlk işe başlayan adaylar ve ölçümlenebilir dönüşüm verileri.
Kümülatif işe başlangıç hedefi: 50.
Hafta 3 — Aday havuzunu büyütme ve toplu mülakatlar
Amaç: Aday akışını ve işveren kapasitesini ölçeklendirmek.
Mikro aksiyonlar:
- Dijital kampanya, yerel STK ve kamu kanallarından yeni adaylar çekmek.
- Mesleklere göre sanal veya yüz yüze değerlendirme günleri düzenlemek.
- Üretim, satış, teknik hizmet ve lojistik için ayrı eşleştirme listeleri oluşturmak.
- Mentorları belirli aday kümeleriyle eşleştirmek.
- İşverenlerin geciken değerlendirmelerini günlük olarak takip etmek.
- İlk hafta başlayanlarla ilgili ilk uyum geri bildirimlerini almak.
Kümülatif işe başlangıç hedefi: 150.
Hafta 4 — İlk ara değerlendirme ve darboğazların giderilmesi
Amaç: İlk sonuçları ölçmek ve kaynakları en etkili alanlara yönlendirmek.
Mikro aksiyonlar:
- Başvuru, görüşme, teklif ve işe başlangıç oranlarını incelemek.
- Başvurusu çok, işe alımı düşük pozisyonları belirlemek.
- Ücret, vardiya, ulaşım veya beceri uyumsuzluğu kaynaklı sorunları tespit etmek.
- İşverenlerden ilave pozisyon taahhütleri almak.
- Görüşme kapasitesi yüksek işletmelere uygun aday akışını artırmak.
- Gerekli mesleki eğitimleri işveren talebine bağlı olarak başlatmak.
Kümülatif işe başlangıç hedefi: 300.
Hafta 5 — Ölçek büyütme ve beceri eşleştirme
Amaç: İstihdam üretimini hızlandırmak.
Mikro aksiyonlar:
- Kalan pozisyonların aciliyet ve işe alım hızı açısından yeniden sıralanması.
- İşverenlerin toplu işe alım günleri düzenlemesi.
- Önceden belirlenmiş kısa mesleki hazırlıkların uygulanması.
- Uygun adayların birden fazla işverene yönlendirilmesi için adayın tercihi ve gerekli izinlerin alınması.
- Teklif verilen adayların işe başlangıç tarihlerini kesinleştirmek.
- İşe başlayanların işyeri uyum sürecini başlatmak.
Kümülatif işe başlangıç hedefi: 500.
Hafta 6 — İkinci işe alım dalgası
Amaç: Kalan açık pozisyonları hızlı biçimde doldurmak.
Mikro aksiyonlar:
- İşe alım taahhüdünü henüz yerine getirmemiş işverenlerle yönetim düzeyinde görüşmek.
- İşveren talebi olan yeni işletmeleri havuza katmak.
- Sonuç vermeyen ilanları ve eşleşmeleri yeniden değerlendirmek.
- Teknik pozisyonlarda yetkinlik ve güvenlik kriterlerinden ödün vermeden değerlendirmeyi hızlandırmak.
- İşe başlama tarihi kesinleşmiş adaylar için evrak ve oryantasyon süreçlerini tamamlamak.
Kümülatif işe başlangıç hedefi: 700.
Hafta 7 — Tekliflerin sonuçlandırılması
Amaç: Teklif aşamasındaki adayları gerçek işe başlangıcına dönüştürmek.
Mikro aksiyonlar:
- Açık tekliflerin tamamını tek tek takip etmek.
- Teklifi kabul etmeyen adayların, uygun başka pozisyonlarla yeniden eşleştirilmesini sağlamak.
- İşverenlerle işe giriş tarihlerinin teyidini almak.
- Ulaşım, çalışma düzeni veya işin niteliği hakkında son dakika sorunlarını çözmek.
- Henüz yerleşemeyen adayları alternatif pozisyonlara yönlendirmek.
Kümülatif işe başlangıç hedefi: 850.
Hafta 8 — Tamamlama, doğrulama ve kapanış
Amaç: Hedefin gerçekleşme düzeyini kanıtlamak ve sürdürülebilir takip sistemini devretmek.
Mikro aksiyonlar:
- İşe başlama kayıtlarını işveren belgeleriyle doğrulamak.
- İşe başlamış kişilerle aday bazında teyit yapmak.
- Açık kalan başvuruları ve teklifleri sonuçlandırmak.
- İşveren ve aday memnuniyet ölçümlerini toplamak.
- Harcanan kaynakları ve işe alım maliyetini hesaplamak.
- 30, 60 ve 90 günlük takip planını devreye almak.
- CEO’ya gerçekleşen sonuçları, riskleri ve sonraki dönem önerilerini sunmak.
Kümülatif işe başlangıç hedefi: 1.000.
Bu dağılım bir uygulama hedefidir, garanti değildir. Özellikle ilk iki haftadaki sonuçlar, önceden hazır pozisyon bulunmasına ve işe alım kararlarının hızına bağlıdır. Bu nedenle aday kampanyasından önce veya onunla eş zamanlı olarak pozisyon toplama faaliyetinin başlaması zorunludur.
6. Aday Hunisi ve Ölçülebilir Dönüşüm
1.000 kişinin işe başlaması için yalnızca 1.000 başvurunun alınması yeterli değildir. Her aşamada kayıp olacağı için başvuru, uygunluk, mülakat, teklif ve fiilî işe başlangıç ayrı ayrı izlenmelidir.
Önerilen planlama senaryosu
| Aşama | Sekiz haftalık hedef |
|---|---|
| Projeye ulaşan veya kayıt olan adaylar | 10.000 |
| Tamamlanmış aday profilleri | 8.000 |
| Pozisyon koşullarını karşılayan adaylar | 5.000 |
| Gerçekleştirilen mülakatlar | 3.200 |
| Verilen iş teklifleri | 1.600 |
| Fiilen işe başlayan kişiler | 1.000 |
Bu rakamlar dönüşüm varsayımlarıdır. İlk iki haftadan sonra gerçek dönüşüm oranlarına göre güncellenmelidir.
Aday yolculuğu
- Kayıt: Aday, temel becerilerini, deneyimini ve tercih ettiği çalışma koşullarını belirtir.
- Ön değerlendirme: Deneyim, meslek, konum, vardiya ve diğer zorunlu koşullara göre uygun pozisyonlar belirlenir.
- Hazırlık: CV düzenleme, mülakat desteği veya gerekli kısa eğitim sunulur.
- Eşleştirme: Adayın tercihleri ve uygunluğu dikkate alınarak doğrulanmış pozisyonlarla eşleştirme yapılır.
- Mülakat: İşveren görüşmeyi yürütür ve kararı verir.
- Teklif ve işe giriş: İşverenin teklifi, adayın kabulü ve iş sözleşmesi süreci tamamlanır.
- İş yerinde takip: İşe başlayan kişinin ilk gün, ilk ay ve sonraki dönemlerdeki durumu izlenir.
Önemli ölçüm kuralı: Eğitim alan, mülakata giren, teklif alan veya işe girmeyi sözlü olarak kabul eden kişiler, fiilen işe başlamadıkları sürece 1.000 kişilik hedefe dahil edilmemelidir.
7. Beyaz Yakalı Çalışanların Aktif Katılım Modeli
Beyaz yakalı çalışanların projedeki rolü, adaylara yalnızca genel tavsiyeler vermekten ibaret olmamalıdır. En güçlü katkı; mesleki deneyimin, işe alım süreçlerinin ve profesyonel ilişkilerin adayın gerçek bir iş fırsatına dönüşmesidir.
7.1. Mentorların üstleneceği görevler
CV ve başvuru desteği
- Adayın deneyimini ve becerilerini görünür hale getirmek.
- CV’yi belirli bir iş tanımına göre düzenlemek.
- Başvurularda sık yapılan hataları açıklamak.
- İş arama kanallarının etkin kullanımını öğretmek.
Mülakat simülasyonu
- Adayın görüşmede kendisini ifade etmesini desteklemek.
- Davranışsal mülakat soruları ve örnek olaylarla pratik yaptırmak.
- Adaya yapılandırılmış ve geliştirici geri bildirim vermek.
- Teknik veya mesleki görüşmeler için hazırlık desteği sağlamak.
Mesleki beceri mentörlüğü
Mentor, kendi mesleki alanına göre katkı sunar:
- İnsan Kaynakları: CV, iş görüşmesi ve kariyer anlatımı.
- Satış ve pazarlama: müşteri ilişkileri ve satış becerileri.
- Mühendislik ve üretim: süreç bilgisi ve role uygun teknik hazırlık.
- Finans: temel finansal okuryazarlık ve ilgili iş becerileri.
- Bilgi teknolojileri: dijital beceriler ve uygun görev bazlı hazırlık.
- Operasyon ve tedarik zinciri: iş akışı, planlama ve operasyonel beceriler.
Beceri desteği, işin gerektirdiği resmi yeterliliklerin veya güvenlik eğitimlerinin yerine geçmez.
İş fırsatlarına yönlendirme
Mentorun en önemli katkılarından biri, kendi departmanında veya profesyonel çevresinde bildiği gerçek ve doğrulanmış iş fırsatlarını İK sistemine iletmesidir.
Bu yönlendirme şu şekilde yapılmalıdır:
- Açık pozisyon İK veya yetkili işveren tarafından doğrulanır.
- Aday, pozisyonun çalışma koşulları hakkında bilgilendirilir.
- Aday uygun bulursa resmî başvurusunu yapar.
- İşveren normal işe alım değerlendirmesini gerçekleştirir.
Çalışanların kişisel ilişkiler üzerinden işe alım sözü vermesi veya adaylara garanti sağlaması beklenmemelidir.
7.2. Mentor kapasitesi ve işleyişi
Önerilen gönüllülük modeli:
- 200 beyaz yakalı mentorun katılım hedefi.
- Her mentorun beş adaya destek vermesi.
- Yaklaşık 1.000 adayın CV, kariyer anlatımı veya mülakat hazırlığı hizmetine erişmesi.
- Mentor başına haftada yaklaşık iki saat planlı gönüllülük zamanı.
- Grup atölyeleriyle bire bir görüşmelerin birlikte kullanılması.
- Her mentor için basit bir takip formu ve standart değerlendirme rehberi.
Bu sayı bir organizasyon hedefidir; gönüllü katılım çağrısı ve yönetici onaylarıyla doğrulanmalıdır.
7.3. Gönüllü katılımı teşvik etme
Çalışanların katılımı iş yüklerinin üzerine kontrolsüz biçimde eklenmemelidir.
Bu nedenle:
- Yöneticiler onaylı gönüllülük zamanını planlamalıdır.
- Katkı, çalışanın performans hedeflerinin yerine geçmeyecek şekilde tanınmalıdır.
- Etik, veri gizliliği ve adaylara yaklaşım konusunda kısa bir mentor eğitimi verilmelidir.
- Program sonunda gönüllülük saatleri, ulaşılan aday sayısı ve sağlanan somut katkılar raporlanmalıdır.
8. Finansman ve Kaynak Planı
Projenin ekonomik modeli, istihdam yaratma maliyetleri ile sosyal sorumluluk faaliyetlerinin maliyetlerini birbirinden ayırmalıdır.
8.1. Hangi harcamayı kim karşılamalı?
İşe alan işletmenin maliyetleri: Ücret, işverenin yasal yükümlülükleri, işe alım kararıyla bağlantılı zorunlu giderler, işe özgü ekipman ve işverenin karşılaması gereken eğitimler.
Merkez KSS bütçesinin maliyetleri: Proje ofisi, dijital aday eşleştirme sistemi, aday bilgilendirmesi, mentorluk atölyeleri, iş arama becerilerine yönelik eğitimler, uygun aday erişim destekleri ve etki ölçümleme.
Olası eş finansman kaynakları: İŞKUR’un uygun programları, belediyelerin istihdam hizmetleri, mesleki eğitim kurumları ve proje hedefleriyle örtüşen STK iş birlikleri. Bu kaynaklar, ilgili kurumların şartları ve onayları doğrulanmadan kesin finansman olarak bütçeye yazılmamalıdır.
8.2. Örnek KSS bütçe dağılımı
Aşağıdaki oranlar ilk bütçe taslağı için öneridir; piyasa fiyatı, hizmet kapsamı veya onaylanmış bir maliyet hesabı değildir.
| Bütçe kalemi | Önerilen pay |
|---|---|
| Kısa mesleki eğitimler ve sertifikasyon desteği | %25 |
| Proje ofisi ve dijital başvuru/eşleştirme altyapısı | %25 |
| Adayların katılım engellerini azaltma desteği | %20 |
| Aday erişimi, iletişim ve kampanyalar | %15 |
| Mentor atölyeleri ve gönüllü katılım desteği | %10 |
| Etki ölçümü ve öngörülmeyen giderler | %5 |
| Toplam | %100 |
Bütçe onayından önce her kalem için birim maliyet ve kapasite hesabı hazırlanmalıdır. Örneğin kısa eğitimlerin maliyeti kişi başına; dijital altyapı ve proje ofisinin maliyeti ise program dönemi bazında hesaplanabilir.
8.3. İŞKUR programları için yaklaşım
İŞKUR’un İşbaşı Eğitim Programı gibi araçları uygun işverenler ve pozisyonlar için incelenebilir. Ancak programın işverenin uygunluğu, katılımcı sınırları ve istihdam taahhütleri gibi koşulları vardır. Dolayısıyla 1.000 kişilik hedef, bu desteklerin tamamının kullanılacağı varsayımına dayandırılmamalıdır. İlgili İŞKUR birimiyle program başlamadan önce doğrulama yapılmalıdır.
9. Agile Proje Yönetimi
Sekiz haftalık süre içinde süreçleri ağır bir proje yönetimi yapısına boğmadan, sık geri bildirim veren ve hızlı karar üreten bir model kurulmalıdır.
9.1. Yönetim ritmi
Her gün: Proje ofisinde 15 dakikalık durum toplantısı. Açık pozisyon, aday, mülakat ve işe başlangıç darboğazları ele alınır.
Haftada iki kez: İşveren ve işe alım sorumlularıyla pozisyon değerlendirmesi. Geciken kararlar, kapanan pozisyonlar ve yeni ihtiyaçlar güncellenir.
Her hafta: Yönetim değerlendirmesi. Hedefler, gerçekleşmeler, riskler ve bir sonraki haftanın öncelikleri raporlanır.
Hafta 2 ve Hafta 4: Dönüşüm oranlarının değerlendirilmesi. İşe giriş üretmeyen kanallar azaltılır; sonuç üreten kanalların kapasitesi artırılır.
9.2. Tek veri kaynağı
Projenin operasyonu tek bir dijital takip sistemi üzerinden yürütülmelidir.
Sistemde en az şu bilgiler bulunmalıdır:
- Pozisyon ve işveren kimliği.
- Pozisyonun doğrulanma durumu.
- Adayın başvuru ve eşleştirme aşaması.
- Mülakat tarihi ve sonucu.
- Teklif tarihi, kabul durumu ve işe başlama tarihi.
- Pozisyonun kapanma nedeni.
- İşe başlayan adayın takip durumu.
Aday verileri, erişimi sınırlandırılmış sistemlerde tutulmalıdır. İşe alımda görev almayan mentorların veya gönüllülerin adayların tüm kişisel verilerine erişmesi gerekmemelidir.
9.3. Yönetim panosu
CEO’ya her hafta şu göstergeler sunulmalıdır:
- Doğrulanmış açık pozisyon sayısı.
- Pozisyon taahhüdü veren işveren sayısı.
- Toplam aday kaydı ve uygun aday sayısı.
- Gerçekleşen mülakatlar.
- İş teklifleri ve kabul edilen teklifler.
- Fiilî işe başlayan kişi sayısı.
- Açık pozisyonların ortalama kapanma süresi.
- İşveren bazında gecikme ve iptal oranları.
- Mentorların katılımı ve desteklenen aday sayısı.
- Gerçekleşen maliyet ve işe başlangıç başına operasyon maliyeti.
10. Temel KPI’lar ve Başarı Ölçütleri
Projenin başarısı tek başına 1.000 rakamıyla değerlendirilmemelidir. Hızlı işe alımın kalitesi, işte kalma durumu ve işveren memnuniyeti de ölçülmelidir.
| KPI | Sekiz haftalık hedef veya ölçüm yaklaşımı |
|---|---|
| Fiilî işe başlayan kişi | 1.000 |
| Doğrulanmış açık pozisyon | Hedef 1.400 |
| Aday kaydı | 10.000 |
| Uygun aday | 5.000 |
| Gerçekleşen mülakat | 3.200 |
| İş teklifi | 1.600 |
| Mentor katılımı | Yaklaşık 200 gönüllü |
| İlk geri bildirim süresi | Hedef 48 saat içinde |
| İşveren başına işe yerleştirme | İşverenin doğrulanmış ihtiyacına göre |
| İşe başlangıç başına maliyet | Gerçekleşen proje gideri / fiilî işe başlangıç |
| İlk 30 günlük işte kalma | İzlenecek; hedef oran başlangıç verileriyle belirlenmeli |
| 60 ve 90 günlük işte kalma | Program sonrasında takip edilecek |
| Aday ve işveren memnuniyeti | Standart kısa anketlerle ölçülecek |
İstihdam kalitesi için ek kural
İşverenlerden, teklif öncesinde ücret, vardiya, çalışma yeri ve işin niteliği konusunda adaya açık bilgi vermeleri istenmelidir. Sırf sayı hedefi uğruna aday ile pozisyon arasında uygun olmayan eşleştirmeler yapılmamalıdır.
Program sonunda yalnızca toplam işe giriş sayısı değil, işlerin sürdürülebilirliği ve adayların çalışma koşullarına ilişkin geri bildirimleri de raporlanmalıdır.
11. Riskler ve Çözüm Önerileri
| Risk | Olası sonuç | Önleyici tedbir |
|---|---|---|
| Yeterli sayıda gerçek pozisyon bulunamaması | 1.000 hedefinin gerçekleşmemesi | İlk haftada pozisyon doğrulama kapısı; üst yönetim destekli ikinci işveren çağrısı |
| İşverenlerin karar süreçlerinin yavaşlığı | Adayların başka işlere yönelmesi | Önceden belirlenmiş mülakat takvimleri ve hedef 48 saatlik geri bildirim süresi |
| Adayların görüşmelere katılmaması | Zaman ve kapasite kaybı | SMS/e-posta hatırlatmaları, aday irtibat sorumlusu ve çalışma koşullarının baştan açık anlatılması |
| İş teklifi kabul oranının düşük olması | Hedefin altında işe başlangıç | Ücret, vardiya, konum ve ulaşım uyumunun eşleştirme aşamasında ele alınması |
| Hız nedeniyle uygun olmayan adayların işe alınması | Erken ayrılma ve işveren memnuniyetsizliği | Standart yetkinlik değerlendirmesi, doğru iş tanımı ve pozisyon bazlı asgari yeterlilik |
| Teknik ve güvenlik gerektiren işlerde yetersizlik | İş güvenliği ve kalite riski | Gerekli eğitim, sertifika ve yeterlilik şartlarından ödün vermemek |
| Aday verilerinin uygunsuz paylaşılması | Hukuki ve itibar riski | Veri erişim kontrolü, bilgilendirme, uygun hukuki dayanak ve aday tercihine uygun yönlendirme |
| İŞKUR desteklerinin uygun olmaması veya gecikmesi | Bütçede ve takvimde sapma | Doğrudan işe alımı ana yöntem olarak tutmak; destekleri ayrı bir doğrulama akışıyla yürütmek |
| Mentorların iş yükü nedeniyle katılamaması | Mentorluk kapasitesinin düşmesi | Yönetici onaylı gönüllülük saati, grup atölyeleri ve görev kapsamının netleştirilmesi |
| İşe başlayanların kısa sürede ayrılması | Sosyal etkinin azalması | Gerçekçi iş tanıtımı, iyi oryantasyon, erken dönem takip ve işveren geri bildirimi |
Özel dikkat: Kişisel verilerin korunması
Proje kapsamında adayların CV’lerinin şirket çalışanlarına, farklı grup şirketlerine, bayilere ve tedarikçilere aktarılması söz konusu olabilir. Bu süreç kontrolsüz yürütülmemelidir.
KVKK’nın iş başvurusu verilerine ilişkin kararında, aynı şirketler topluluğu içinde bulunan ayrı veri sorumluları arasında kişisel veri aktarımının da ilgili mevzuat çerçevesinde değerlendirilmesi gerektiği ortaya konmuştur. KVKK’nın ilgili kararı.
Bu nedenle:
- Adaylara verilerinin kimlerle ve hangi amaçla paylaşılacağı açıklanmalıdır.
- Aday profili yalnızca ilgili işe alım sürecinde ihtiyaç duyan kişilerle paylaşılmalıdır.
- Veriler kişisel mesajlaşma grupları veya denetimsiz dosyalar üzerinden dağıtılmamalıdır.
- Saklama ve silme süreleri proje başlamadan belirlenmelidir.
- İlgili hukuki dayanak, aydınlatma ve gerekiyorsa izin süreçleri hukuk/KVKK ekibi tarafından doğrulanmalıdır.
12. İlk 72 Saat İçinde Yapılacaklar
Projenin ilk üç günü, hazırlık çalışmasının uzamasını önlemek için somut çıktılara ayrılmalıdır.
İlk 24 saat
- CEO sponsoru ve proje lideri belirlenir.
- İK, KSS, hukuk ve ekosistem ilişkileri temsilcileri atanır.
- Proje hedefleri ve açık pozisyon toplama şablonu onaylanır.
24–48 saat
- Bayi, servis, tedarikçi ve üretim işletmelerine çağrı gönderilir.
- İlk işveren irtibat listesi oluşturulur.
- Mentor gönüllülük duyurusu yapılır.
- Dijital başvuru ve takip altyapısının kullanılacak yöntemi kesinleştirilir.
48–72 saat
- İlk pozisyonlar sisteme girilmeye başlanır.
- İlk aday ve işveren iletişim kanalları açılır.
- İŞKUR ve STK’larla toplantı takvimi oluşturulur.
- İlk mülakat blokları ve işveren karar sorumluları belirlenir.
Bu aşamada amaç, ayrıntılı sunum hazırlamak değil, işe alım yapmaya hazır işletmelerin gerçek ihtiyaçlarını belirleyerek sistemi çalıştırmaktır.
13. Program Sonrası Sürdürülebilirlik
Sekiz haftalık seferberlik sona erdiğinde, oluşan yapı kapatılmak yerine kalıcı bir ekosistem programına dönüştürülmelidir.
Önerilen ikinci aşama:
- İşe yerleşen kişilerin 30, 60 ve 90 günlük takiplerinin tamamlanması.
- İşverenlerin doldurmakta zorlandıkları pozisyonların analiz edilmesi.
- Sık tekrarlanan beceri eksikliklerinin tespit edilmesi.
- Mentor ağının dönemsel olarak yeniden devreye alınması.
- İhtiyaç olan meslek grupları için mesleki eğitim kurumlarıyla uzun vadeli iş birliği kurulması.
- Bir sonraki dönem için yeni işe yerleştirme hedefinin gerçek işveren talebi üzerinden belirlenmesi.
Bu yaklaşım, şirketin sosyal katkısını yalnızca işe alım rakamlarıyla değil; istihdam edilebilirlik, yetkinlik kazanımı ve sürdürülebilir iş ilişkileriyle güçlendirir.
14. CEO’ya Sunulacak Kapanış Mesajı
Büyük şirketlerin topluma katkısı, yalnızca ürettikleri ürünler ve yarattıkları ekonomik değerle sınırlı değildir. Bir şirketin çalışanları, iş ortakları, tedarikçileri ve yerel ağları bir araya geldiğinde, toplumsal bir soruna doğrudan çözüm üretebilecek güçlü bir kapasite ortaya çıkar.
Birlikte İşe, bu kapasiteyi harekete geçirmek için tasarlanmış sekiz haftalık bir istihdam seferberliğidir.
Beyaz yakalı çalışanların deneyimi, İnsan Kaynakları’nın işe alım uzmanlığı ve şirket ekosisteminin gerçek iş fırsatları aynı sistemde buluşturulacaktır. Böylece iş arayanlar yalnızca eğitim alan kişiler olmaktan çıkarak, uygun pozisyonlara yönlendirilen ve işe başlama aşamasına kadar desteklenen adaylara dönüşecektir.
Projenin başarı kriteri, yapılan etkinliklerin veya ulaşılan kişi sayısının yüksekliği değil, doğrulanmış işveren taleplerinden hareketle 1.000 kişinin fiilen işe başlaması ve işe yerleşen kişilerin kalıcı bir çalışma hayatına adım atmasının desteklenmesidir.
Birlikte İşe, doğru kaynak ve disiplinli uygulamayla, kurumsal sosyal sorumluluğu somut bir istihdam değerine dönüştürme potansiyeli taşımaktadır.
