Dijital Dönüşüme uluslararası şirketlerde “kültür değişimi” alanında liderlik etmiş bir yönetici olarak ve MIT’de yapılan çalışmaları da dikkate alarak, dijital dönüşüm gerçekleştirmek isteyen şirketler için 3 temel öncelikten bahsedebiliriz. Bunlar:
Izmir Ekonomi Universitesi’nde Sosyal Medya Zirvesi’nden bir kare. Dijital Dönüşüm ile ilgisi ne diye bakacak olursak, bu anı beni kisisel olarak ilgilendiriyor. Bu zirveye gelen bir grup girişimci, şu an Türkiye’de hızla büyüyen başarılı bir app’in yaratıcısı.
1- Strateji ve Esnek Plan Oluşturmak
2- Kültür Değişimi Yaratmak ve Dijital Iletişim
3- Teknolojiyi Gelişimin Ayrılmaz Bir Parçası Yapmak
Dijital Dönüşüm ajandanıza bir proje olarak girdiyse, kurum kültürünüzün hantal olduğunu söyleyebiliriz. CEO’lar yaratıcı kurum kültürü yaratmakta çuvallıyor. Burası net. Bu 3 konuya kısaca bakalım…
1- Strateji ve Esnek Plan Oluşturmak
- Dijital’in süreçleri, yetenekleri ve iş modelini dönüştürdüğü organizasyonlara “Olgun” işletmeler diyoruz.
- Dijital olgunluğa ulaşmış şirketlerin %81’i çok net ve belirgin kurumsal (dijital) stratejilere sahip. Bu şirketleri başarıya götüren en kritik faktörlerden biri de kuvvetli iletişim stratejilerinin ve aksiyon planlarının olması.
- Dijital dönüşüm sürecinin başında olan şirketlerin sadece %15’i doğru stratejik yaklaşıma sahip.
MIT’nin yaptığı araştırmalarda olgun şirketlerin, dijital dönüşümün başlangıcında olan şirketlere göre dijital stratejileri 5 kat daha kuvvetli ve risk alabilen yapılara sahipler. Günümüzde dijital strateji kurumsal stratejiniz değilse, yanlış yolda yürüdüğünüz düşünülebilir.
- Dijital olgunluğa sahip şirketlerin hemen hepsi sosyal medya, mobil, analitik ve cloud teknolojilerini eş ağırlıkta kullanıyor.
- Bir araştırmaya göre 2000-2016 arası Fortune 500 şirketlerinin %52’si yok oldu. Sadece şirket olarak değil, sektör olarak da yok olanlar bulunuyor.
2- Kültür Değişimi Yaratmak ve Dijital Iletişim
Dijital Dönüşüm CEO’nun değil, yönetim kademesinin işidir.
CEO’nun görevi, organizasyonel çevikliği sağlamak ve yüksek itibarlı bir şirket yaratabilmek için gerekenleri yapmaktır. Bu açıdan baktığınızda, CEO zaten dönüşüm gerektiren her konuya liderlik etmek ve başı çekmek zorundadır.
Global şirketlerde, lokal CEO’lara sorumlulukların globalden indiğini göz önünde tutacak olursak, lokal CEO’ların günümüzde daha farklı kriterler göz önünde tutularak seçilmesi önemlidir. Önemsediğim bir iki kriter şöyle:
- Teknolojinin iletişimi tamamen değiştirdiği bir dönemde, iletişime açık CEO’ların, bu koltuklarda yer alması temel kriterlerden olmalıdır. Iletişimin dijitalde döndüğünü anlayan ve yeni nesil iletişim anlayışlarını teşvik eden CEO’lar anlamına gelir.
- Finans dışında pek birşeyle haşır neşir olmayan, etik anlayışı dip yapmış Harvard mezunlarından, yaptığı işe didaktik müşteri hizmeti dışında değer katamayan yukardan inmelerden, topluma fayda sağlamayı dahi akıl edemeyecak kadar narsist kişiliklerden arınmış yönetimler gerçek kültür değişimini getirebilir.
- Şirketlerde üst yönetimlerde hem “yetenek açığı” ve daha da önemlisi “karakter” sorunu olduğu doğrudur. Ortalama anlayışa sahip zeki insanlarla yürütülen gemilerin dünyayı ne hale getirdiğini hep birlikte seyrediyoruz. Enron, Siemens, Wolksvagen, AIG, Roche, skandallara karışmış, etik olmayan şirketlere sadece küçük örneklerden. Dijital dönüşümün ise dünyayı geriden takip dahi etmeyen yönetimler için excel’den database’e geçiş anlamına geldiğine bizzat şahitlik ediyoruz.
Yetenekli insanlar bir kuruma değil, kendi hedeflerine bağlı olanlardır. Aynı kurumda 20 yıl kalmış çalışanlar arasında bir araştırma yapılsa ve “kurumlarınıza nasıl bir yenilikçilik ve yaratıcı anlayış getirdiniz?” diye sorulsa, yüzde kaçının verecek bir cevabı olur dersiniz? Şirketlerinizde bulunan üst düzey yöneticilerinize teker teker sormanızı ve aynı soruyu kendinize de sormanızı öneririm.
Dijital dönüşüm ajandasını masaya oturtmuş, işin başında şirketlerin hepsi, hantal çalışma kültürlerine sahip. Bireyleri hantal kılan o sistemleri yaratan yönetim anlayışları olduğu gibi, sistemi değiştirebilecek güce, cesarete ve niyete sahip olmayan çalışanların da eseridir.
Dijital Dönüşüm Radikal Gelişme Demektir
MIT’ye göre dijital dönüşüm teknolojiyi “radikal gelişme” sağlamak için kullanmayı gerektirir.
Şirketlerin gelişen teknolojilerden yoksun olması organizasyonun nasıl yönetildiği ile ilgilidir. Kısaca kurumun içerisindeki insanların yaratıcı, geliştirmeci, girişimci ve çevikliği ile ilgili olduğu kadar, sistem ve anlayışın da bu çevikliğe izin vermesi anlamına gelir. Risk alamayan şirketlerin, hatadan korkan anlayışların dijital dönüşümü sağlaması zordur.
Zor Zamanlarda Herşeyi Kopya Edebilirsiniz Ama Kurum Kültürünü Asla.
Dijital Dönüşümün temelinde kurum kültürü yatar. Yönetim ekibiniz dijitalden çok uzaksa, bu alanda olup bitenleri takip edemiyorsa, ne departmanını ne de kurumu geliştirip, rekabetçi bir hale getirebilir.
Bir departmanda yapılacak yenilikler, diğer departmanları da etkileyeceğinden, bütünsel bir yaklaşıma sahip şirketlerin doğru kurgulanmış kurumsal stratejileri bulunuyor.
Yetkinliği ve yeteneği yüksek bir organizasyondaysanız, dönüşümünüz nispeten rahat olabilir. Ancak, tersi söz konusuysa, o zaman işiniz zor, çünkü organizasyonunuzun küçük bir kısmı işlerin %80’ini yükleniyor. Ve ana beyin kısmı olan elle tutulur sayıda kişi tüm yükü sırtlanıyor.
Kurumlarda Y Kuşağı Malesef Etkisiz Eleman
MIT’ye göre Dijital dönüşümü, varsayıldığı üzere, Y kuşağı getirmiyor. Kurumların içindeki Y kuşağı çoğunlukla, ciddi bilgi ve tecrübe boşluklarına sahip olduğu gibi, özbilgisi düşük ama özgüveni tavan yapmış çalışanlardan oluşuyor.
Dijital dönüşüm tepeden iniyor. Nokta. O dönüşüm de bu dönemde X kuşağı tarafından ele alınıyor.
CEO’nun iknasıyla dönüşümü yapmak zorunda olan yönetici sayısının az olması, dijital dönüşümü kolaylaştırıyor.
Itiraf edelim.
CEO’ların çoğu, dijitalden anlamadığı gibi ekipleri de anlamıyor. Bir kısım yöneticinin kulaktan dolma ya da okuyup öğrendiği bilgiler olabiliyor ama tam olarak bu bilgiyi kendi işine nasıl entegre edebileceği ile ilgili bir fikri ya da niyeti olmuyor.
Dijital dönüşümlerde, gerekiyorsa, yönetim ekiplerini yenilemenin ve mümkünse, sektörünüzün dışından kişilerle beslemenizin çok önemli olduğuna hatta kritik önem taşıdığına inanıyorum.
Sistemin içindekiler, sistemin kurallarını iyi bildiklerinden, korumacı davranırken —ki bu know-how oldukça önemli ve gerekli— sistemin dışından gelenler, kurumu farklı bir noktaya taşıyan asıl katalizörler oluyor.
Bu süreç, en zor süreçtir, çünkü her ne kadar hepimizin ağzında yenilik, yenilikçilik, fark yaratmak gibi kelimeler olsa da, iş gerçeğe döndüğünde, direnç çok yüksek oranda oluyor. Yenilikçiliğe direncin bilimsel açıklamasını isterseniz, Cornell University’de yapılan çalışmaya göz atabilirsiniz.
Dijital Iletişim Strateji Işidir
Dijital Iletişim sadece pazarlama iletişimi anlamına gelmiyor. Ya da iş süreçlerinizi artık online’a taşıyıp yanına bir iki tane de app yaratmış olmanız demek de değil. (1.6 milyon app içinde sadece 200 tanesi kullanımın %70’ini oluşturuyor. Indirilen her 4 tanesinden 3’ü hiç kullanılmıyor! Yani gerçek anlamda muhteşem bir ihtiyaca parmak basmıyorsanız, app’iniz muhtemelen çöpe gidecek demektir!)
Kurumsal Iletişim departmanı bu süreçte kritik bir rol üstlenir, çünkü bir kurumun bütünsel iletişimi bu departman tarafından ele alınıyor. IT sistemleri geri kalmış bir organizasyonda iletişim yapmanın ne kadar zor olduğunu anlatmaya gerek yok. Kurumun her departmanının dökülüyor olması durumunda neyi anlatacağınızı bulmanın inanılmaz ağırlığına değinmeye gerek yok.
Yapılan işlerin nasıl anlatılacağı, kurumsal marka iletişiminin nasıl yapılacağı, Kurumsal Iletişim departmanın ana konusudur. Yaratıcı bir Kurumsal Iletişim ekibi, dökülmekte olan bir şirkette dahi anlatacak hikayeleri bularak, kurumsal stratejinin odağına iletişimi koymayı başarabilmelidir.
Başarılı bir iletişim stratejisi için kurumun içeriye ve dışarıya vermek istediği mesajların “strateji-proje-aksiyon” ayağında kusursuz işlemesi gerekir.
Türkiye’de kurumsal iletişimcilerin yetkinlikleri malesef çok düşük düzeyde. Ezici bir çoğunluğu klasik iletişimci— strateji değil fikir üretiyor, ürettiği fikirler yaratıcılıktan ve yenilikçilikten zaten çok uzak ve kurumları dönüştürebilme etkileri de haliyle oldukça düşük. Durum böyle olunca one-off işler üretmekten öteye gidilemiyor. Bu sadece Türkiye için geçerli değil, dünyada da bu alanda yetenek bulmak konusunda epey sıkıntı var.
Dijital dönüşümü kuvvetlendirmekte kullanabileceğiniz üçlü iletişim anlayışına şöyle bir örnek verebilirim:
Connections (nasıl bağlantılar sağlıyorsunuz? Sıkıcı bir IT üyesini facebook’da golf oynarken gördüğünüzde şaşırıyorsanız, çalışanın görünürlüğünü ve ünvanı dışındaki varlığını hangi yollardan ortaya çıkartabilir ve bağlantı kurmasına imkan sağlayabilirsiniz?)
Conversations (dijitalden bir haber üst yönetimi diyaloğun bir parçası nasıl yaparsınız? Liderlik iletişiminde sosyal mecraları nasıl kullanmalısınız, social listening’i proaktif iletişim projelerinizi yaratmak için nasıl aktive edebilirsiniz? Social listening ile social monitoring arasındaki farkı bilmeyen pazarlama direktörlerinin egolarını nasıl yönetebilirsiniz?)
Character (karakteri sağlam bireyler, itibarlı şirketler yaratır. Sadece kendi çıkarını değil, müşterinin ve toplumun çıkarını ön plana koyar. Insanlar lider olmak ya da liderlik yapmak istemiyorlar, bu zorlamadan artık vazgeçelim. Kaç tane dünyayı değiştirmiş lider var aramızda? Insanlar anlamı olan işler yapmak ve kendilerini işe yarar ve değerli hissetmek istiyorlar. Siz karakteri sağlam bireyleri nasıl tanımlıyor ve ortaya çıkartıyorsunuz? )
3- Teknolojiyi Gelişimin Ayrılmaz Bir Parçası Yapmak
Sanayi 100 yıl önce buharlıdan elektrikliye geçerken bir transformasyondan geçti. MIT’nin yapmış olduğu araştırmalara göre buharlı teknolojiyi en iyi kullanan şirketler, elektrikli teknolojiye geçişte, başarılı olamamış. Aynı şeyi şimdi dijitalde de yaşadığımızı söylüyorlar. Teknoloji, kurumun dönüşüm hızını belirler. MTV 2003 yılında ilk Chief Digital Officer kullananlardan oldu ama bugün MTV hayatımızda yok.
Teknolojiyi çok iyi kullanan şirketler –sektör bağımsız—bizlere müşteri deneyiminin nasıl olması gerektiğini gösteriyorlar. Onlar tüketici nezdinde belli bir beklenti yaratıyor. Amazon, hizmet anlayışı açısından kafamızda bir benchmark yarattı. Zappos, müşteriye yaklaşım ve kurum kültürü açısından bir devrim gerçekleştirdi. Bu anlayışlara aşina oldukça, farklı sektörlerdeki şirketlerden beklentilerimiz de değişmeye başladı.
Iletişim açısından bakacak olursak, hala sosyal medya’ya kapalı şirketlerin olduğu bir iş dünyasında, dijital dönüşümü konuşmak bazen güldürüyor. Ama gülmesek, epey acınacak haldeyiz.
Teknoloji ve Insanın gelişimi konusunda ufuk açıcı bir Davos 2016 paneli dinlemek, belki de vizyon açmakta daha yararlı olacaktır.
Dijital Dönüşüm Konusunda Okumanızda Fayda Olan Diğer Makaleler
Klaus Schwab: The Fourth Industrial Revolution: what it means and how to respond
Ufuk Aydın: https://medium.com/turkce/dijital-dönüşüm-propagandası-3dae40d3daec#.57301y8l5
Uğur Özmen: http://ugurozmen.com/bilisim/dijital-donusum
İbrahim Gökçen: http://ugurozmen.com/bilisim/dijital-donusum-3
3 Comments
Pingback: Dijital Dönüşüm, Mental Dönüşümdür. - #deyir
melike dilek
“MIT’ye göre Dijital dönüşümü, varsayıldığı üzere, Y kuşağı getirmiyor. Kurumların içindeki Y kuşağı çoğunlukla, ciddi bilgi ve tecrübe boşluklarına sahip olduğu gibi, özbilgisi düşük ama özgüveni tavan yapmış çalışanlardan oluşuyor.
Dijital dönüşüm tepeden iniyor. Nokta. O dönüşüm de bu dönemde X kuşağı tarafından ele alınıyor.
CEO’nun iknasıyla dönüşümü yapmak zorunda olan yönetici sayısının az olması, dijital dönüşümü kolaylaştırıyor.”
Digital yaklaşımı anlayabilen/anlayabilecek ve efektif şekilde kullanabilen ya da kullanma potansiyeli olan kişilerin YUZDESİ X kuşağında kaçtır, y kuşağında kaçtır? Lütfen biraz sayısal yaklaşım geliştirelim. Yazınızın yukarıda belirtmiş olduğum bölümü bence içi boş bir argumandan oteye geçmiyor, digitalin ne olduğunu anlayabilmek için bile x kusağı y den çok daha vakit harcıyor çünkü konuya yabancılar ve siz bu tarz yaklaşımı olan insanların dönüşümü gerçekleştirebildiğini söylüyorsunuz. X kuşağının büyük bir bölümü Facebook’u bile sadece okey oynamak için kullanıyor. Biraz gerçekçi konuşalım biraz matematik lütfen… “CEO’nun iknasıyla dönüşümü yapmak zorunda olan yönetici sayısının az olması, dijital dönüşümü kolaylaştırıyor.” örneğin bu yaklaşım nerden geldi ve bunun iyi bir şey olduğunu gerçekten savunuyor musunuz? Hiç ikna etmeye gerek kalmadan daha fazla insanın bu dönüşüme katılması digital dunyada daha kolay daha yaratıcı ve daha hızlı bir dönüşüm gerçekleştirmez mi? İkna edilecek yönetici sayısının az olmasının nedeni de o poziyonlardaki yöneticilerin yuzde 90’ının X kuşağı olması, yani digital dönüşüme ikna edilemeyenlerın buyuk kısmı X kuşağı. Böyle bir engel varken yazdıklarınız birbiriyle çelişiyorken X kuşağının tecrubeli ve bilgi sahibi olduğunu gerçeğinin bu denklemin hiçbir yerine koyulamayacağını sanırım konuşmaya gerek yok. Bilgi ayrı bir şey artık bilgiye ulaşmak çok kolay her şeye her şekilde ulaşabilirsiniz ya da bir y kuşağı beyni kiralarsınız sabahtan akşama kadar çalıştırıp bilgiyi buldurursunuz,satın alırsınız ya da bilen birini satın alırsınız. Tecrubeye her ne olursa olsun saygı duyulmalı ama önemli olan tecrubeyi yaratıcı ve yarar sağlayıcı bir yatırıma dönüştürebilmek yoksa ikna edilmesi gereken bir tane daha fazladan X kuşağı yöneticisinden başka hiçbir işe yaramaz, bir de bu kişiler arada Facebook’ta okey oynar, bazı y kuşağı insanları da onların haberi yokken kendi digital eklentileriyle onların üzerinden para kazanır.
NOT: Lütfen bahsettiğiniz üzere MIT nin yaptığı araştırmaları da refereans ve kaynak olarak ulaşabileceğimiz şekilde paylaşınız. Böyle bir kurumun adını gerçek bir arastırma sonucunun ışığında ancak ve ancak verebilirsiniz.
Pingback: Uğur Özmen » Yetenek, IK ve Dönüşüm